PDCA循環(huán)特點

處理階段是PDCA循環(huán)的關鍵，因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉動向前。      

PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化。它具有如下特點：

（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)      

PDCA循環(huán)作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應于整個企業(yè)和企業(yè)內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。

大環(huán)是小環(huán)的母體和依據，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。以上特點。

（2）不斷前進、不斷提高      

PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉結束，生產的質量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

（3） 門路式上升      

PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。

每通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環(huán)，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，品質水平和治理水平均進步一步。

PDCA循環(huán)有關問題

隨著更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發(fā)現了很多問題，因為PDCA中不含有人的創(chuàng)造性的內容。他只是讓人如何完善現有工作，所以這導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什么壓力讓他來實現創(chuàng)造性。

為此，PDCA在實際的項目中有一些局限，因此作為創(chuàng)新型的評價體系，PTC【Plan Try Check】計劃/試做/檢查完善 ，有一個部分Try很重要，要求你去發(fā)現尋找新的東西，這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。

另外作為Check環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè)，這容易陷入模式思維，即是否按預定框架實現，這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感，因此我們又提出了一種PTS【Plan Try Study】。

在這個過程中，發(fā)生改變的是Check > Study ，站在學習的心態(tài)，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發(fā)現新的事物，可以提高創(chuàng)新的能力。

其實無論哪種公式或模式，關鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對于CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應用中，還是建議PDCA，不用追求公司的變化，而要集中在管理思想的賦予。

PDCA四階段、八步驟

創(chuàng)新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。

1、P階段--計劃

即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

步驟一：選擇課題，分析現狀，找出問題

強調的是對現狀的把握和發(fā)現問題的意識、能力，發(fā)現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

新產品設計開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提，以企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據企業(yè)的資源、技術等能力來確定開發(fā)方向。

課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力后造成設計開發(fā)的失敗。

比如：一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產品，在另一個企業(yè)已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。

選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。

步驟二：設定目標，分析產生問題的原因

找準問題后分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。

明確了研究活動的主題后，需要設定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要盡可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。

目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。例如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。

制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。

步驟三：提出各種方案并確定最佳方案，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關鍵

創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。

然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。

篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。

步驟四：制定對策、制定計劃

有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)？達到什么目標（What)？在何處執(zhí)行（Where)？由誰負責完成（Who)？什么時間完成（When)？如何完成（How)？使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。

2、D階段--執(zhí)行

即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局；再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

步驟五：設計出具體的行動方法、方案，進行布局，采取有效的行動

產品的質量、能耗等是設計出來的，通過對組織內外部信息的利用和處理，作出設計和決策，是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執(zhí)行力。

對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

3、C階段--檢查

即確認實施方案是否達到了目標。

步驟六：效果檢查，檢查驗證、評估效果

'下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作'IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。

方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。

如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

4、A階段--處理

步驟七：標準化，固定成績

標準化是維持企業(yè)治理現狀不下滑，積累、沉淀經驗的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎?？梢赃@樣說，標準化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動力，沒有標準化，企業(yè)就不會進步，甚至下滑。

對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。

步驟八：問題總結，處理遺留問題

所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環(huán)，如此，周而復始，螺旋上升。

對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據。

例如：設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗后進入第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。