分權(quán)和授權(quán)原則這是優(yōu)秀管理者必須堅(jiān)持并擅長(zhǎng)的一個(gè)重要的組織管理原則。

我們知道：一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須建立分權(quán)和授權(quán)管理規(guī)范。一個(gè)管理者能力再大，也要懂得分權(quán)和授權(quán)。一是每個(gè)人的精力和時(shí)間都是有限的，每個(gè)管理者都有自己的角色定位和必須要做的工作，通過(guò)分權(quán)和授權(quán)能夠保障管理者工作效能、工作價(jià)值和工作效率；二是單兵作戰(zhàn)，即便你有三頭六臂，也難以獲得成功。我們需要團(tuán)隊(duì)力量，團(tuán)隊(duì)是致勝的不二法門；分權(quán)和授權(quán)就是向下屬壓擔(dān)子培養(yǎng)，培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)是管理者的基本職責(zé)，是管理者贏得追隨者的金鑰匙，是提升領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑之一。四是分權(quán)和授權(quán)能夠進(jìn)一步提高下屬工作的責(zé)任心和積極性。權(quán)力集中并非好事，權(quán)力過(guò)度集中一定是弊大于利。通過(guò)有效的分權(quán)、授權(quán)更能發(fā)揮、放大權(quán)力的積極作用。

通過(guò)分權(quán)和授權(quán)，能夠確保：

①　做自己職責(zé)范圍內(nèi)擅長(zhǎng)的工作，其余工作分派給其它人；

②　將自己的時(shí)間集中做好重要的工作，次要的工作安排他人去完成；

③　將復(fù)雜工作適當(dāng)分解，并進(jìn)行任務(wù)派發(fā)；

④　讓下屬擁有一定的自主權(quán)和決策權(quán)，避免事事匯報(bào)帶來(lái)低效率；

⑤　忙碌的時(shí)候、來(lái)不及做的時(shí)候更要懂得分權(quán)和授權(quán)；

⑥　自己無(wú)法解決或難以解決的問(wèn)題更要適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)，發(fā)揮下屬的聰明才智。

那么什么是分權(quán)和授權(quán)？我們應(yīng)該怎樣分權(quán)和授權(quán)才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)呢？

授權(quán)是將屬于上級(jí)的權(quán)利授予下級(jí)，是一個(gè)短期性質(zhì)的行為．而分權(quán)則是某一部分權(quán)力本來(lái)就較多地放在下級(jí)那里，是一個(gè)長(zhǎng)期性質(zhì)的行為。

授權(quán)是上級(jí)決定的，而分權(quán)是組織權(quán)責(zé)制度規(guī)定的。一個(gè)企業(yè)只有經(jīng)常地授權(quán)，才能知道下屬處理問(wèn)題的能力如何，如果令人滿意，才能長(zhǎng)期地進(jìn)行分權(quán)。

1、分權(quán)--現(xiàn)代企業(yè)治理發(fā)展趨勢(shì)

1.1 把握分權(quán)與集權(quán)的“度”

分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中管理者把決策的職權(quán)進(jìn)行分散的趨向。在整個(gè)組織中，職權(quán)應(yīng)在多大程度上集中或分散？如圖1所示。

圖2 集權(quán)和分權(quán)的過(guò)程

分權(quán)的含義不止是授權(quán)，分權(quán)反映了組織和管理的基本原理，它謹(jǐn)慎選擇，把哪些決定權(quán)分散到組織的下層？哪些決策保持在組織的最高層？分權(quán)表示職權(quán)分散到整個(gè)組織中，集權(quán)意味著職權(quán)集中到組織較高的管理層次。

一般來(lái)說(shuō)，集權(quán)或分權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量。

（a）決定的數(shù)目?；鶎記Q策數(shù)目越多，分權(quán)程度越高。反之，上層決策數(shù)目越多，集權(quán)的程度就越高。

（b）決定的重要性及其影響面。若較低一級(jí)管理層次作出的決定事關(guān)重大，涉及面較廣，所以認(rèn)為分權(quán)程度較高；相反，若下級(jí)作出的決策無(wú)關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。

（c）審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁。在審批決策的情況下，分權(quán)的程度就較高；在作出決策之后，還必須呈批上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批的情況下，職權(quán)分散程度就低一些，如果在作出決策前，必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低一些，此外，較低一級(jí)管理層次在決策時(shí)，善于請(qǐng)示的人越少，分權(quán)的程度就越高。

集權(quán)與分權(quán)的程度不同形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)類和分權(quán)類。

集權(quán)類指管理權(quán)限較高地集中在組織最高管理層。它的特點(diǎn)是：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大部分集中于上層主管，中下層只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；對(duì)下級(jí)的控制較多，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)一核算。

分權(quán)類就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。它的特點(diǎn)是：中下層有較高的決策權(quán)；上級(jí)的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限，在統(tǒng)一規(guī)劃下，實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。

1.2 如何有效分權(quán)

分權(quán)并不意味著獨(dú)立，它是在組織大政方針一致性指導(dǎo)下?lián)碛械臎Q策權(quán)，分權(quán)必須同時(shí)有控制的手段。

（1） 分權(quán)的制度要求

①　建立可核實(shí)的目標(biāo)制度，使每個(gè)人對(duì)完成一定的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并使每個(gè)人有必要的職權(quán)去完成其目標(biāo)。

②　組織方法：詳細(xì)說(shuō)明每一個(gè)管理人員的任務(wù)和職責(zé)，以便授予該管理人員一定程度的職權(quán)。

③　強(qiáng)迫分權(quán)

a. 當(dāng)管理跨度太大時(shí)，除了分權(quán)，別無(wú)選擇；

b. 實(shí)行管理人員只有當(dāng)他們擁有了能夠接替他們位置的下級(jí)人員時(shí)才予提升的政策；

（2）影響分權(quán)程度的因素

分權(quán)時(shí)應(yīng)充分考量影響分權(quán)的一些關(guān)鍵因素，即：

①　決策的代價(jià)。一般來(lái)講，決定采取一項(xiàng)行動(dòng)付出的代價(jià)越大，這項(xiàng)決定越有可能在較高管理層次作出。

②　政策一致性的愿望。那些認(rèn)為政策一致性十分重要且高于一切的人總是贊成集權(quán)，因?yàn)榧瘷?quán)是達(dá)到一致性的最容易的方法。

但是許多企業(yè)還是竭力確保某些政策不完全一致。多樣性，除了重大事務(wù)外，希望由這樣的不一致性帶來(lái)管理上的創(chuàng)新、進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)、提高士氣和效率以及涌現(xiàn)更多的可提拔的管理人員。

③　組織的規(guī)模和性質(zhì)。決策速度的代價(jià)很大，為盡量減少這個(gè)代價(jià)，凡在可行、可靠的情況下就應(yīng)分散權(quán)力。

④　企業(yè)文化的歷史。職權(quán)是否需要分散，取決于企業(yè)創(chuàng)建的道路。從內(nèi)部發(fā)展起來(lái)的那些公司，顯示出鮮明的保持權(quán)力集中化的傾向。合并的企業(yè)很可能顯示出，至少在初期，保持職權(quán)分散的傾向。

⑤　管理風(fēng)格。高層管理者的風(fēng)格、能力和喜好，決定職權(quán)分散到什么程度。 通常，管理風(fēng)格比較細(xì)致的、性格強(qiáng)勢(shì)的、業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)的高層管理者，更傾向于集權(quán)。高層管理者喜好的事項(xiàng)傾向于集權(quán)。

⑥　獨(dú)立的愿望。個(gè)人和組織，往往傾向于有一定程度的獨(dú)立性。

⑦　管理人員的勝任性。管理人才的缺乏會(huì)限制職權(quán)的分散，因?yàn)樯霞?jí)分權(quán)就必須有接受權(quán)力的勝任的管理人員，但是常常有這種情況，把缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理人員作為借口來(lái)集中權(quán)利。

穩(wěn)妥可靠的權(quán)力分散的關(guān)鍵，是對(duì)下屬管理人員的充分激發(fā)和有效控制。許多公司的規(guī)模決定了分散權(quán)力的重要性。

⑧　控制技術(shù)?？刂萍夹g(shù)的發(fā)展水平也是影響分權(quán)程度的一個(gè)因素，如果沒(méi)有充分的控制技術(shù)能向自上而下的各級(jí)管理人員顯示出任務(wù)完成情況是否與目標(biāo)、計(jì)劃一致，分權(quán)就會(huì)受到限制。分權(quán)并非是推動(dòng)控制，也不是從所負(fù)的責(zé)任中抽身出來(lái)。

⑨　分散執(zhí)行任務(wù)。任務(wù)分散執(zhí)行是指把一個(gè)企業(yè)的的許多管理人員分派在一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)執(zhí)行任務(wù)的情況，這種地理上的分散影響著職權(quán)的分散。

⑩　企業(yè)的增長(zhǎng)。如果一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)很快，面臨增長(zhǎng)帶來(lái)了許多復(fù)雜的新情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能自顧不暇，迫使逐步分權(quán)。

11　環(huán)境影響。影響分權(quán)程度的還有一些外部因素，如政府控制，民主程度以及稅收政策。

（3）平衡：分權(quán)的關(guān)鍵

要避免失誤，任何分權(quán)方案可以參考表1進(jìn)行平衡。

表1 分權(quán)的優(yōu)勢(shì)與局限性

（4） 分權(quán)的操作理念和方法

（1）基于責(zé)權(quán)一致原則進(jìn)行分權(quán)。責(zé)任是權(quán)力的本質(zhì)，權(quán)力是盡職的手段。為確保管理者能夠有效履行職責(zé)，提高其擔(dān)當(dāng)精神和自主能力，必須分析其應(yīng)該擁有的并賦予相應(yīng)權(quán)力，如決定權(quán)和支配權(quán)等。為此，公司應(yīng)完善部門職責(zé)權(quán)限規(guī)范和崗位規(guī)范。

（2）基于流程驅(qū)動(dòng)理念進(jìn)行分權(quán)。

堅(jiān)持倡導(dǎo)“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，遵守高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則進(jìn)行分權(quán)。所謂高位勢(shì)流程，就是指在客戶價(jià)值滿足的時(shí)序關(guān)系上更接近的流程，或者是對(duì)客戶價(jià)值的滿足影響比較大的流程。 這一原則強(qiáng)調(diào)，低位勢(shì)流程必須無(wú)條件地聽令于高位勢(shì)流程，并服務(wù)于高位勢(shì)流程。

（3）基于下游活動(dòng)的指令原則進(jìn)行分權(quán)。

這一原則要求在同一流程中，對(duì)不同的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)把下游活動(dòng)的要求作為指令，對(duì)上游活動(dòng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、地點(diǎn)具有絕對(duì)的約束力，讓上游活動(dòng)無(wú)條件地服務(wù)于下游活動(dòng) 。下道工序是用戶。

（4）基于信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則進(jìn)行分權(quán)。

在傳統(tǒng)的等級(jí)控制管理和職能分工管理中，不同的崗位都限制在只能處理與其職責(zé)權(quán)利相關(guān)的信息，更多的信息只能在收集起來(lái)后，層層傳遞，最后傳到負(fù)責(zé)這項(xiàng)職責(zé)的崗位角色那里再處理。這不僅造成了信息傳遞的失真，而且還會(huì)延誤時(shí)機(jī)，造成客戶的不滿和企業(yè)價(jià)值的損失。

現(xiàn)場(chǎng)處理原則，則可保證對(duì)變化和問(wèn)題反應(yīng)的及時(shí)性，避免延誤帶來(lái)的損失。尤其是服務(wù)業(yè)，客戶投訴時(shí)，如果我們的服務(wù)人員立即進(jìn)行有效處理，而要層層匯報(bào)的話，會(huì)使客戶的投訴火上澆油。

（5）基于企業(yè)資源的集中使用原則進(jìn)行分權(quán)。

在職能分工管理的企業(yè)里，資源是由不同的單位和部門分別占有的，盡管其所有權(quán)統(tǒng)一歸企業(yè)的所有者掌握，但其使用權(quán)則分別由所占有的單位和部門行使，因而統(tǒng)一的企業(yè)資源被分割到分散的各個(gè)單位、部門的孤立小島上，使客戶價(jià)值的滿足往往因?yàn)檫@種資源的分割不能整體性地使用而蒙受損失，從而造成客戶的遺憾和不滿。

集中原則將地域上和使用權(quán)上分散的資源當(dāng)做企業(yè)統(tǒng)一的資源來(lái)使用。

（6）責(zé)任的無(wú)極化原則進(jìn)行分權(quán)。

這一原則要求在流程中承擔(dān)相應(yīng)活動(dòng)的每個(gè)人，都對(duì)流程的目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé) 。

就像足球比賽一樣，輸球的不僅僅是前鋒和守門員，而是整個(gè)球隊(duì)中的每一個(gè)隊(duì)員，尤其是教練，大家都要承擔(dān)責(zé)任。教練所負(fù)的責(zé)任，不僅僅是一個(gè)技巧和戰(zhàn)術(shù)的傳送問(wèn)題，前鋒不能說(shuō)對(duì)方進(jìn)球與他不相關(guān)，后衛(wèi)也不能說(shuō)自己球隊(duì)沒(méi)有進(jìn)球與自己不相關(guān)。

2、授權(quán)--管理者提高領(lǐng)導(dǎo)效能的分身之術(shù)

2.1 授權(quán)的時(shí)機(jī)

當(dāng)管理者出現(xiàn)下列情況該考慮授權(quán):

(1) 作為一個(gè)管理者，你是否經(jīng)常感到工作繁重紊亂，幾乎不堪重負(fù)？

(2) 你是否經(jīng)常需要加班？

(3) 你是否為了趕工作而常常犧牲午餐？

(4) 你是否每晚都將文件帶回家處理？

(5) 你是否因工作關(guān)系而無(wú)法享用每年的假期？

(6) 你是否覺(jué)得自己沒(méi)有太多的時(shí)間用在管理和決策上？

(7) 你是否覺(jué)得自己的時(shí)間總覺(jué)得不夠用？

(8) 你是否需要經(jīng)常把工作帶回家去做？

(9) 你是否總感覺(jué)別人做事沒(méi)有自己做的放心？

(10) 你是否要求員工把每一件事都向自己匯報(bào)？

(11) 你是否感到自己有很多事務(wù)性工作,永遠(yuǎn)做不完？

如果你對(duì)以上任何一個(gè)或幾個(gè)問(wèn)題的回答是肯定的話，那就表示你并未發(fā)揮或并未完全發(fā)揮授權(quán)的功能，甚至表明你誤解了授權(quán)的真義。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，由一個(gè)人來(lái)包攬所有事務(wù)是不可能的，而且領(lǐng)導(dǎo)能夠直接進(jìn)行有效監(jiān)督并對(duì)其直接下達(dá)命令的人員數(shù)量也是有限度的，一旦超越這個(gè)限度，就只能把部分職權(quán)授予某一或某些下屬，使其在各自的范圍內(nèi)執(zhí)行任務(wù)。

既然是人，就沒(méi)有孫悟空的“七十二變”，而只能通過(guò)授權(quán)尋找替身。

要想使工作更輕松，更富有成效，就必須進(jìn)行授權(quán)。

作為領(lǐng)導(dǎo)不能把精力都放在具體事務(wù)上面，而應(yīng)充分授權(quán)下屬去決策，管理、辦事。充分授權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)的分身之術(shù)，授權(quán)以后各個(gè)工作崗位上的人成了自我領(lǐng)導(dǎo)者，他們有了工作的自主權(quán)和主動(dòng)性。這就有利于每個(gè)人的成長(zhǎng)和成功，又有利于工作績(jī)效的提高。與此同時(shí)，充分授權(quán)以后的領(lǐng)導(dǎo)就成了超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他們會(huì)騰出時(shí)間和精力去思考大問(wèn)題，計(jì)劃大動(dòng)作，他們會(huì)把時(shí)間和精力在履行領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)上面，花在協(xié)調(diào)和服務(wù)上面，為自我領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造性活動(dòng)提供富有創(chuàng)造性的環(huán)境。

2.2 授權(quán)的三個(gè)要素

授權(quán)行為是由以下三個(gè)要素組成的：

一是工作的指派。在指派工作時(shí)應(yīng)注意，不能只讓下屬知道工作性質(zhì)的范圍，卻不明白上級(jí)所需要的工作績(jī)效?！@是很多管理者在授權(quán)時(shí)的一大敗筆。同時(shí)，并非管理者分內(nèi)的所有工作均能指派給下屬履行。

二是權(quán)力的授予。所授權(quán)力應(yīng)以下屬剛好能夠完成指派的工作為限度。權(quán)力過(guò)小，則指派的工作將無(wú)從完成。權(quán)力過(guò)大，超越執(zhí)行工作所需，則將導(dǎo)致權(quán)力的濫用。

三是責(zé)任的創(chuàng)造?！皺?quán)力固可授予，但責(zé)任卻無(wú)可旁貸。”這是授權(quán)的基本要求之一。

管理者在授權(quán)之后，仍要對(duì)下屬所做工作的績(jī)效負(fù)全部責(zé)任；但另一方面，在授權(quán)之際也必須為承認(rèn)權(quán)力已下放給下屬創(chuàng)造完成工作的責(zé)任。當(dāng)下屬無(wú)法圓滿完成任務(wù)時(shí)，授權(quán)人則必須惟其是問(wèn)。

2.3 授權(quán)的程度

①　你告訴我情況，我來(lái)決策；

②　你告訴我?guī)讉€(gè)建議，我來(lái)選擇；

③　你告訴我你希望如何做，我同意后你再做；

④　你告訴我如何去做，在我反對(duì)之前，你可以繼續(xù)做下去；

⑤　你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的；

⑥　你可以去做，不需要與我聯(lián)系。

請(qǐng)問(wèn)：上述六種授權(quán)程度，哪一種幾乎沒(méi)有任何授權(quán)，哪一種屬于充分授權(quán)？你喜歡哪種授權(quán)？

2.4 有效授權(quán)的原則

當(dāng)管理者授權(quán)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持下列原則：

（1）因事設(shè)人，視能授權(quán)

一切依被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù)?！耙蛉嗽O(shè)事”“以功授權(quán)”，必定貽誤大事。授權(quán)者應(yīng)分析工作任務(wù)難易程度，授予最適合的人選，一旦授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔(dān)職責(zé)時(shí)，應(yīng)明智地及時(shí)收回職權(quán)。

（2）權(quán)責(zé)明確

授權(quán)過(guò)程有兩種形式：授權(quán)授責(zé)與授權(quán)留責(zé)，前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時(shí)授責(zé)，權(quán)責(zé)一致；后者授權(quán)不授責(zé)，如果被授權(quán)者處理不當(dāng)，發(fā)生的責(zé)任由授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己承擔(dān)，無(wú)論哪種形式，授權(quán)活動(dòng)在性質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)行為，出現(xiàn)任何責(zé)任后果，領(lǐng)導(dǎo)都有不可推卸的責(zé)任，應(yīng)是責(zé)任的主要承擔(dān)者。

授權(quán)時(shí)，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。這樣不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責(zé)任。

（3）不可越級(jí)授權(quán)

只能對(duì)直接下屬授權(quán)，不可越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必定造成中層主管人員的被動(dòng)，以及部門之間的矛盾。

（4）授權(quán)適度

授予的職權(quán)是上級(jí)職權(quán)的一部分，而不是全部，對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，這是他完成任務(wù)所必需的，授權(quán)過(guò)度等于放棄權(quán)力。對(duì)于涉及到有關(guān)組織全局的問(wèn)題，不可輕易授權(quán)，更不可將不屬于自己權(quán)力范圍內(nèi)的事授予下屬。

（5）適當(dāng)控制。在授權(quán)過(guò)程中要適度地進(jìn)行控制。如果管理者授權(quán)后，仍然不斷地檢查、指揮工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn)，有效的主管人員在實(shí)施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，報(bào)告制度，工作標(biāo)準(zhǔn)，以及能在不用情況下迅速采取補(bǔ)救措施。

（6）相互信賴。授權(quán)和溝通相似，必須基于主管人員和下屬之間的相互信賴的關(guān)系，因此，主管人員如要把權(quán)力授予下屬，就應(yīng)該充分信任下屬“用人不疑”。

2.5 授權(quán)的技巧

為了確保授權(quán)成功，管理者必須講究授權(quán)技巧。

（1）以確保授權(quán)目標(biāo)為目的。有效授權(quán)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是通過(guò)授權(quán)是否能夠更好地達(dá)成授權(quán)目標(biāo)。凡是背離授權(quán)目標(biāo)的行為都是無(wú)效的，甚至是有害的；

（2）小權(quán)分散，大權(quán)集中。所謂小權(quán)就是對(duì)整個(gè)組織影響是局部的、可控的、微小的權(quán)力行使，所謂大權(quán)就是會(huì)影響組織盈利能力下降、發(fā)展速度和質(zhì)量、甚至成敗的權(quán)力行使。小權(quán)盡量分散到中基層管理者手中，大權(quán)必須集中在高層管理者手中；

（3）在可能的范圍內(nèi)盡量將工作交托下屬執(zhí)行。這樣做，不但讓管理者保留更多的時(shí)間處理要?jiǎng)?wù)，也會(huì)讓下屬受益；

（4）對(duì)被授權(quán)不能犯錯(cuò)應(yīng)有心理準(zhǔn)備并能接納。 倘若錯(cuò)誤本身被視為需要進(jìn)一步訓(xùn)練的信號(hào)，則授權(quán)將成為一 種挑戰(zhàn)而不是威脅；

（5）授權(quán)后應(yīng)關(guān)注下屬的工作績(jī)效，而不應(yīng)斤斤計(jì)較執(zhí)行工作的手段和方法；

（6）授權(quán)應(yīng)公開進(jìn)行。 即應(yīng)讓那些和授權(quán)工作有關(guān)的人員均了解誰(shuí)被授權(quán)，授了什么權(quán)；

（7）授權(quán)后應(yīng)對(duì)被授權(quán)進(jìn)行跟蹤，視察工作進(jìn)度，定時(shí)聽取工作報(bào)告；

（8）不應(yīng)將授權(quán)的范圍限定于例行性工作，而應(yīng)擴(kuò)大到需要花費(fèi)心思去做的工作；

（9）鼎力支持被授權(quán)者，并為其承擔(dān)必要的責(zé)任；

（10）除非事先已經(jīng)協(xié)調(diào)好，否則不應(yīng)將兩個(gè)或兩個(gè)以上下屬共同履行的工作交托給一個(gè)下屬去執(zhí)行；

（11）應(yīng)由簡(jiǎn)而繁，由輕而重，循序漸進(jìn)地進(jìn)行授權(quán)；

（12）不可姑息遷就被授權(quán)者的“反授權(quán)行為”。如不能對(duì)其未完成的工作置之不問(wèn)或代其完成；

（13）被授權(quán)者出現(xiàn)疑難時(shí)，不能只告訴他解決辦法，而應(yīng)幫助他自己尋找解決辦法。

2.6 授權(quán)的人選

當(dāng)管理者授權(quán)時(shí)應(yīng)考慮下列人選：

權(quán)不可不授，卻也不可亂授。授錯(cuò)了人，很可能會(huì)誤事、壞事，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，可以將權(quán)力適度授予以下幾種人

（1）忠實(shí)執(zhí)行上司命令的人。

上司下達(dá)的命令，應(yīng)全力以赴，忠實(shí)執(zhí)行，這是員工須嚴(yán)守的原則，如意見與上司相差，應(yīng)先陳述意見，上司不接受時(shí)應(yīng)服從，如意見不被上司采納抱著自暴自棄的心態(tài)做事，這樣的人沒(méi)有資格成為上司的輔佐人。

（2）做上司的代辦人。

下屬必須是上司的代辦人，把上司決定當(dāng)作自己的決定，向其他人或是外界人做詳盡的解釋

（3）知道自己權(quán)限的人。

被授權(quán)之人必須能認(rèn)清什么事在自己的權(quán)限之內(nèi)，什么事自己無(wú)權(quán)決定，絕不能混淆這種界限，如果發(fā)生某種意外，而且又是自己權(quán)限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向上司請(qǐng)示。

超越上司與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的交涉，協(xié)調(diào)等于把上司架空，也破壞了命令交流，這種人應(yīng)深知此理列為禁忌， 越權(quán)與上級(jí)聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)的時(shí)候，原則上也要先跟上司打個(gè)招呼，獲得認(rèn)可。

（4）向上司報(bào)告自己解決的人。

自己處理好的問(wèn)題，他總能有時(shí)間向上司報(bào)告，使上司了解實(shí)情，不至做出錯(cuò)誤的判斷或是在會(huì)議上出洋相。

當(dāng)然他還不知道有些事情無(wú)須一一向上司報(bào)告。但是原則上可稱之為“問(wèn)題”事件的事情，他都會(huì)向上司提出報(bào)告。

（5）勇于承擔(dān)責(zé)任的人。

有些人在自己負(fù)責(zé)的工作發(fā)生錯(cuò)誤或延誤的時(shí)候，總是舉出一火車的理由，這種將責(zé)任推卸得一干二凈的人，實(shí)在不能信任。

不管原因何在，他都能為錯(cuò)失負(fù)全責(zé)，他頂多只能對(duì)上司說(shuō)一聲：“是我工作不力，責(zé)任心不夠”

如果上司問(wèn)起錯(cuò)失的原因，必須所實(shí)說(shuō)明，他很少有狡辯的意味，更很少把責(zé)任歸咎于他人。

（6）不是事事請(qǐng)示的人。

遇到稍有例外的事，身邊的人稍有錯(cuò)失，或代旁人處理瑣碎的事，他從不一一做到上司面前去請(qǐng)示，他懂的輕重緩急，分得清事情利蔽。

他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有過(guò)分的依賴心理。要知道事事請(qǐng)求不但增加了領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)，他本身也很難“成長(zhǎng)”。

下屬擁有執(zhí)行工作所需的權(quán)限。他必須在不逾越權(quán)限的情況下，憑自己的判斷把份內(nèi)的事處理的干凈利落。這才是領(lǐng)導(dǎo)期待的好下屬。

（7）經(jīng)常請(qǐng)求上級(jí)指示的人。

下屬不可以違背上司的命令，他必須自覺(jué)收到：

請(qǐng)上司向自己發(fā)出命令

請(qǐng)上司對(duì)自己的工作提出指示

如此積極求教，才算是聰明能干的屬員

（8）提供給情報(bào)上司的人。

下屬對(duì)所收到的各種各樣情報(bào)，有些是對(duì)上司有益或積極關(guān)注，他能把這些情報(bào)謹(jǐn)記在心，事后把它提供給領(lǐng)導(dǎo)。

自私之心不可有。向領(lǐng)導(dǎo)做某種說(shuō)明或報(bào)告的時(shí)候，有些下屬習(xí)慣于把它說(shuō)得更好。如此一來(lái)，極易讓領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)誤差，尤其是作為其他部門或是必須由領(lǐng)導(dǎo)作出某種決定的事，他在證明報(bào)告時(shí)總是不偏于某一方，從大局出發(fā)，摘要陳述。

（10）上司不在時(shí)能負(fù)起留守之責(zé)的人。

有些下屬在上司不在的時(shí)候，總是精神抖擻，忘了應(yīng)盡的責(zé)任，例如，下班鈴一響就趕著回家，或是辦公時(shí)間內(nèi)借故外出，長(zhǎng)時(shí)間不回。

按理，上司不在下屬就應(yīng)該負(fù)擔(dān)留守的責(zé)任，當(dāng)上司回來(lái)，就向他報(bào)告他不在時(shí)發(fā)生的事以及事情的經(jīng)過(guò)。如果有代上司行使職權(quán)的事，就應(yīng)該將它記錄下來(lái)，事后提出詳盡的報(bào)告。

（11）準(zhǔn)備隨時(shí)回答上司提問(wèn)的人。

當(dāng)上司問(wèn)及工作的方式，進(jìn)行狀況或是今后的預(yù)測(cè)或有關(guān)的數(shù)字。他都能當(dāng)場(chǎng)回答。

如果下屬被問(wèn)到這些問(wèn)題的時(shí)候，還得向其他人提問(wèn)才能回答，這樣的下屬，不但無(wú)法管理部屬的工作，在領(lǐng)導(dǎo)提到有關(guān)問(wèn)題的時(shí)候，都能立即回答。

（12）致力于消除上司誤解的人。

上司并非圣賢，也會(huì)犯錯(cuò)誤或是發(fā)生誤解，上司的誤解往往來(lái)自部下晉升。碰到這個(gè)情況的也從不袖手旁觀，總是竭力化解上司的誤解。

（13）向上司提出問(wèn)題的人。

他常常能向上司提出有關(guān)部門的問(wèn)題，以及將來(lái)必須面臨的人，同時(shí)一并提出對(duì)策，供上司參考。

2.7 授權(quán)：是一個(gè)過(guò)程

授權(quán)就是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。

授權(quán)包括預(yù)期的成本、委派服務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)服務(wù)所必需的權(quán)力以監(jiān)督追蹤下屬完成服務(wù)。

授權(quán)是一個(gè)過(guò)程，其基本流程見圖2所示。

圖2 授權(quán)基本流程

2.8 授權(quán)無(wú)道，惹禍上身。

授權(quán)過(guò)程最易犯三類錯(cuò)誤

（1）不愿授權(quán)

其理由是：

①擔(dān)心下屬做錯(cuò)事；

②擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好，“功高蓋主”；

③擔(dān)心失去對(duì)下屬的控制；

④不愿放棄得心應(yīng)手的工作；

⑤認(rèn)為親身為之比教導(dǎo)下屬履行任務(wù)更省事；

⑥找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。

（2）誤解授權(quán)

①將授權(quán)視為“權(quán)力的讓渡 ”

管理者在授權(quán)后，不應(yīng)對(duì)下屬執(zhí)行任務(wù)參加干涉，但并不是說(shuō)，在授權(quán)后不應(yīng)對(duì)下屬執(zhí)行任務(wù)進(jìn)行追蹤監(jiān)督或收回成命。否則就是“權(quán)力的讓渡”。

②把授權(quán)視為：“授責(zé)不授權(quán)”

光指派任務(wù)而不給予下屬執(zhí)行任務(wù)所需的權(quán)力，造成下屬手中“無(wú)實(shí)權(quán)”可用，不僅僅下屬無(wú)法完成任務(wù)，也將逼使下屬蒙受挫折。

③把授權(quán)視為“分權(quán)”

分權(quán)是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力依據(jù)組織的規(guī)定可以較長(zhǎng)期地留存在不同人手中。

但授權(quán)不同，它是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，僅是上下級(jí)之間的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)可視為授權(quán)的延伸，但卻不同于授權(quán)。

（3）不會(huì)授權(quán)

授權(quán)時(shí)常見錯(cuò)誤是：

①所授權(quán)項(xiàng)不明確

下屬不知道任務(wù)目標(biāo)，權(quán)責(zé)范圍以及要求達(dá)到的責(zé)任概況，因而無(wú)法完成任務(wù)并可借口推卸責(zé)任

②越級(jí)授權(quán)

只能是直接下屬授權(quán)。否則，必定造成部門的矛盾和指揮混亂

③沒(méi)有因事任人，視能授權(quán)

人的知識(shí)水平及能力大小是有差異的，若不能慎重選擇被授權(quán)人在出現(xiàn)失誤時(shí)又不能明智地收回權(quán)力，必將壞事。

④授權(quán)不適度

授權(quán)過(guò)度等于放棄權(quán)力，并易導(dǎo)致權(quán)力濫用；但下屬的權(quán)力不夠，則無(wú)法使其順利完成任務(wù)

⑤缺乏適當(dāng)控制

授權(quán)后放任不管，沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)章制度，補(bǔ)救制度，必遭敗北。

⑥缺乏信賴

授權(quán)后疑慮員工，不但自己累，下屬也累，不如不授權(quán)更輕松。

⑦沒(méi)有通知其他人授權(quán)已發(fā)生

使下屬執(zhí)行任務(wù)時(shí)受阻礙，損害授權(quán)的效果。

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