華為的業(yè)務(wù)范圍在相關(guān)行業(yè)中是最多的，有端、管、云、芯，有2B有2C。盡管最近公司以文件形式否定了做汽車整車，但他的汽車增量零部件供應(yīng)商現(xiàn)在也堆了好幾千人，比大多數(shù)汽車公司研發(fā)投入更兇猛。

即使有如此豐富的業(yè)務(wù)種類，我覺得還是要把喇叭口開的大一點(diǎn)，要涉及更多的產(chǎn)業(yè)。分別從現(xiàn)狀，前景和能力三個(gè)角度說一說。

第一，  傳統(tǒng)ICT公司早就是昨日黃花，計(jì)算機(jī)硬件行業(yè)輝煌歲月早已結(jié)束。很多年前就消失的SUN、SGI、DEC，最近IBM、HP氣數(shù)已盡，計(jì)算機(jī)已經(jīng)PC化，就像電視機(jī)一樣，誰也賺不到錢，是一個(gè)比煉鋼、修橋更低技術(shù)的行業(yè)了。

第二，  通信設(shè)備行業(yè)比計(jì)算機(jī)行業(yè)強(qiáng)那么一點(diǎn)點(diǎn)。由于具有封閉性，銷售服務(wù)過程復(fù)雜的特點(diǎn)，還有點(diǎn)門檻。但是，你看看這個(gè)行業(yè)只有華為還能賺點(diǎn)錢。愛立信、諾基亞、中興基本上也就是活著而已，可以預(yù)計(jì)，每況愈下是必然的。

第三，  華為的鐵皮理論不一定好使。所謂鐵皮理論就是說哪怕這個(gè)行業(yè)最后演化成沒有技術(shù)含量的死寂的行業(yè)，最后剩下我賣鐵皮，我也能掙錢。實(shí)際上是不一定的，看看PC行業(yè)、電視機(jī)行業(yè)誰能掙錢？整個(gè)行業(yè)都不賺錢，或者整個(gè)行業(yè)都賺錢的（煙草）都有，這跟消費(fèi)者采購商品的模式有關(guān)，并沒有大而化之的統(tǒng)一的原理。大多數(shù)行業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新，如果你是茅臺(tái)酒就不敢創(chuàng)新了。如果電信設(shè)備演化成死寂的行業(yè)，養(yǎng)活那么多的研發(fā)人員是很難的。當(dāng)然，理性決策者不會(huì)做出這種極端的判斷和推測。但起碼這個(gè)行業(yè)的天花板明擺著，再也無法擴(kuò)容了。

第四，  芯片是一個(gè)相對(duì)看來前途較為久遠(yuǎn)的行業(yè)，主要發(fā)展點(diǎn)在手機(jī)、筆記本等消費(fèi)電子領(lǐng)域。

華為原來的根基，電信設(shè)備無疑是一個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)了，IBM、HP、Cisco就是服務(wù)于企業(yè)的案例，而且鐵皮理論不一定可行，而企業(yè)網(wǎng)的通信設(shè)備也不是什么朝陽行業(yè)。唯有終端是比較有前途的，而且終端是延伸到其它行業(yè)的跳板。

以移動(dòng)通信為例，4G本來的名字是愛立信起的，叫做LTE（Long Term Evolution）,,含義就是長期演進(jìn)下去了，到頭了，不再4G、5G、6G了。然后，廠商有不停的搞事的本能，又折騰出5G，還預(yù)研6G等等。5G皇帝新裝的本色慢慢的就確認(rèn)了。

如果用望遠(yuǎn)鏡看看，在時(shí)間維度上和行業(yè)特點(diǎn)上。ICT行業(yè)的價(jià)值明顯從硬件設(shè)備轉(zhuǎn)移到了終端服務(wù)上了。而相鄰的行業(yè)如能源、制藥等可能在突破的前夜。

社會(huì)、科技不斷發(fā)展，行業(yè)則有興衰。我畫了一張圖表示千行萬業(yè)的創(chuàng)新邏輯。創(chuàng)新包括且只包括兩個(gè)方面的問題，第一，技術(shù)突破，第二，需求探查。

華為過去從事的行業(yè)基本上都是需求較為確定的技術(shù)突破性的行業(yè)，所以他研發(fā)經(jīng)費(fèi)多，擅長搞硬核科技。而互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都是偏需求探尋型的，不需要那么多的研發(fā)投入，需要快速探尋、抓住需求的能力。

華為擅長的硬科技方面主戰(zhàn)場可能已經(jīng)轉(zhuǎn)移到生命科學(xué)、能源等行業(yè)。華為要把預(yù)研部隊(duì)?wèi)?yīng)該開進(jìn)這些行業(yè)。人類現(xiàn)在的科技主要在對(duì)付原子、小分子方面比較卓越。但生命科學(xué)是大分子，理解、研發(fā)能力還差得很遠(yuǎn)。簡單地說，比爾蓋茨關(guān)注的行業(yè)，Google投資的前沿行業(yè)，華為都要進(jìn)去。

舉個(gè)例子，具有眼睛、耳朵功能的設(shè)備早就成熟了。但警察緝毒之類的還是用警犬的鼻子。為啥搞不定人造的鼻子呢？原因就在于大分子。

從生物進(jìn)化的角度看，形成眼睛遠(yuǎn)比形成嗅覺難太多，但嗅覺在生物體上卻是最早形成的，各種生物、尤其是低等、小型生物最重要的器官就是嗅覺。螞蟻靠信息素引導(dǎo)行進(jìn)路徑，兩群螞蟻戰(zhàn)爭時(shí)，也是靠不同的氣味分辨敵友，人類卻很難搞定這么微量物質(zhì)分析。嗅覺本質(zhì)上是用大的蛋白質(zhì)凹凸測量空氣中特定分子的形狀。而嗅覺細(xì)胞里面的蛋白質(zhì)分子要靠生物細(xì)胞機(jī)制制造，人類只了解其中的一小部分。

前幾天有個(gè)新聞?wù)f谷歌繼阿爾法狗打敗人類最優(yōu)秀圍棋手之后，又用算法成功的預(yù)測了蛋白質(zhì)分子折疊，碾壓化學(xué)家預(yù)測。大多數(shù)人不懂這是啥意思。關(guān)于生命的分析，制藥之類，將來通過計(jì)算的方式搞定，這是一個(gè)比較靠譜的趨勢。也許再過一些年，計(jì)算化學(xué)，計(jì)算藥物學(xué)成為重點(diǎn)。

阿里有健康，京東健康也上市了，市值近4000億。他們都不是硬核科技，往好了說是需求探索性的，往壞里說就是掙錢，圈錢，割韭菜之類的。華為不屑于干這事。

沒有華為這樣的公司，中國都是需求探尋型的，研究送飯，取代現(xiàn)在小商小販，怎么取代買菜的，這太過分了也確實(shí)不好。華為不干最前沿科技探索，中國也沒有什么有力量的機(jī)構(gòu)搞這些事。

那么華為要不要在信息服務(wù)，需求探索方向搞一搞？

我覺得也可行，但現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，思維模式，流程之類的不適合，要大改，要向互聯(lián)網(wǎng)公司，比如頭條公司學(xué)習(xí)。

華為的產(chǎn)品研發(fā)流程、戰(zhàn)略流程，都開始于需求分析，對(duì)標(biāo)之類的。把需求看成是確定性很強(qiáng)的要素，這個(gè)模式和思想方法明顯不適合需求探索型的業(yè)務(wù)。

那么，華為有沒有探索、挺進(jìn)遠(yuǎn)端行業(yè)的能力呢？

基本上有，但還需要大幅提高。

很多倍技術(shù)價(jià)值轉(zhuǎn)移淘汰的公司不是眼瞎，是做不到，眼看著有肉吃不到嘴里。組織，尤其是大公司都是靠慣性運(yùn)作。從人員技能、思維模式到流程，適應(yīng)新業(yè)務(wù)談何容易！基本上都做不到。

但華為比同行，或者其它大公司好很多，他確實(shí)從純粹2B成功的進(jìn)入了手機(jī)行業(yè)，筆記本做的也不錯(cuò)，Pad來到了全球第二。

華為公司能轉(zhuǎn)身的主要原因和他的歷史沿革是有關(guān)的，以前做程控交換，程控交換機(jī)沒了，得去做別的。華為以前是做同行的不同種類設(shè)備，人員在不同工種之間流動(dòng)，就是所謂的“”“之字型成長”，“擰麻花”極大的提升了華為員工個(gè)人學(xué)習(xí)、適應(yīng)能力，改造了故步自封的習(xí)性。在組織上不斷折騰，適應(yīng)力也是比較強(qiáng)的。這一點(diǎn)已經(jīng)超越了同行太多。

但華為轉(zhuǎn)身能力還需大幅提高，主要是這樣幾個(gè)方面：

第一，  對(duì)培植新業(yè)務(wù)缺乏方法，評(píng)估新業(yè)務(wù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，行動(dòng)還是不夠迅速。沒有形成實(shí)踐——理論——實(shí)踐的明顯循環(huán)，還是有點(diǎn)壓力之下摸著石頭過河的做法，動(dòng)作緩慢。評(píng)估成熟業(yè)務(wù)方法成熟，但評(píng)估新業(yè)務(wù)缺乏套路和方法論，思維模式。

第二，  在開發(fā)新業(yè)務(wù)人才選拔方面明顯缺乏套路，基本上就是撞大運(yùn)，沒有形成基本的選拔、評(píng)估機(jī)制。

第三，  專家決策權(quán)太小。華為的長官都是業(yè)務(wù)干部出身，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是事實(shí)。但技術(shù)這東西發(fā)展的快，多年從事行政管理，技術(shù)能力過時(shí)也是很可能的。華為的各個(gè)體系都沒有CTO，老板多次強(qiáng)調(diào)炸開金字塔、給專家決策權(quán)，參政議政的權(quán)力，也沒有形成這樣的機(jī)制。

第四，  對(duì)較遠(yuǎn)的行業(yè)缺乏學(xué)習(xí)。

如果這些問題都解決獲得提升了，跨行業(yè)就不是問題了。過去的管理理論和管理實(shí)踐都逐漸過時(shí)了，一個(gè)新的時(shí)代，沒有邊界的時(shí)代已經(jīng)比較明顯了。華為都已經(jīng)取得了很多的成功了，又不想上市割韭菜，掙更多的錢，何不瀟灑走一回？

下面做個(gè)廣告，不想看的忽略。牛逼人應(yīng)該能從文章中看出好歹，從言行中分辨優(yōu)劣。

有關(guān)戰(zhàn)略的學(xué)派和方法論很多，但所有戰(zhàn)略都起于洞察，終于制定出具體的任務(wù)。鑿深吃透都是好方法，淺嘗輒止全都沒有用。

例如，華為用的BLM方法論從對(duì)標(biāo)開始，有領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀兩個(gè)基礎(chǔ)，戰(zhàn)略部分有戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)四個(gè)要素，執(zhí)行部分有關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、人才、正式組織等四個(gè)要素?？偣灿?1個(gè)要點(diǎn)。

如果真的用這個(gè)方面做戰(zhàn)略規(guī)劃，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多要點(diǎn)是不辯自明的，有好幾個(gè)要點(diǎn)并不是變量。真正有用的、無冗余信息部分就是市場洞察和關(guān)鍵任務(wù)兩個(gè)部分。

華為DSTE、BLM在商業(yè)需求的驅(qū)動(dòng)下，被吹的太狠，過度包裝騙錢。實(shí)際上BLM的11個(gè)要素是寫PPT用的思維框架，而聽PPT的領(lǐng)導(dǎo)是再抓關(guān)鍵信息，制定關(guān)鍵計(jì)劃。沒有這個(gè)水平，就是寫PPT的水平而已。

不僅是老板，關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)有思想力，能夠在紛亂中洞察關(guān)鍵要素，找到重點(diǎn)工作突破口都是非常重要的。

為了提升思想力，穿越認(rèn)知迷霧，突破思維局限，我開發(fā)了“關(guān)鍵要素戰(zhàn)略”課程，在總結(jié)華為已經(jīng)許多公司優(yōu)秀實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了洞察關(guān)鍵要素四種途徑，抓住變化機(jī)會(huì)的四種方法以及積累公司核心競爭力的六種措施。