“最好的架構(gòu)、需求和設計出自自組織團隊”，敏捷宣言上是這樣說的，那到底什么是自組織團隊？為什么我們需要它們？

在最近的一次會議上，我無意中聽到三位經(jīng)理在談論自組織團隊:

“你不能放任員工，讓一個團隊來做所有決定。他們會把事情搞砸的。有這么多Scrum管理者、教練和自組織團隊，聽起來我好像失業(yè)了。”

“自組織團隊實在是太棒了，把他們放在一個房間里，打開暖氣，他們就會表現(xiàn)得很好，”另一位經(jīng)理說。

第三個人喊道，“哇，這意味著我可以根據(jù)項目調(diào)動員工，他們會自發(fā)組織起來。我可以擁有滾動的、臨時的Scrum團隊! 。

自組織團隊三個常見誤解：

1.自組織團隊是完全自主的、自我管理的，不需要經(jīng)理。

2.要組成一個自組織的團隊，你所需要做的就是提供一個目標并施加壓力。

3.因為團隊是自組織的，所以他們可以很容易地調(diào)整團隊中的人員。

誤解1:自組織團隊不需要經(jīng)理

我們使用“自組織（self-organizing）”這個詞而不是“self-organized”或“自管理（self-managed）”是有原因的。這是因為這是一個過程，是一種特征，而不是什么一勞永逸的事情。

從社會系統(tǒng)的角度來看，自組織只意味著團隊可以創(chuàng)建新的方法并適應環(huán)境中的新挑戰(zhàn)。

自組織敏捷團隊確實擁有有限的權(quán)限來做出自己的承諾、組織和分配自己的工作。他們制定適當?shù)牟呗詠韺崿F(xiàn)他們的目標，并做出具有(同樣有限的)經(jīng)濟和組織影響的決策。

但他們并不是獨立存在的，也沒有與組織脫離。自組織團隊的存在是為了生產(chǎn)對組織及其客戶有價值的產(chǎn)品或服務。他們有責任讓自己的進步可見，并在財務范圍內(nèi)工作。自組織團隊也可能在某種程度上是自我管理的。

管理者必須創(chuàng)造條件，使團隊能夠茁壯成長，并繼續(xù)自我組織。管理人員需要跨組織工作，以創(chuàng)建一個工作系統(tǒng)，使團隊能夠向客戶和組織交付價值。管理者需要與團隊合作來設置適當?shù)倪吔绾图s束。

經(jīng)理們?nèi)匀皇枪镜拇砣?。因此，在存在法律或受托責任的情況下，他們?nèi)匀槐仨殔⑴c。

誤解2:時間限制迫使任何團隊成為一個團隊。把一群人聚在一起，給他們一個挑戰(zhàn)，他們就會融入其中。

這種事不應該靠下賭注，你也不應該去靠賭。

團隊確實需要一個清晰且引人注目的工作目標。沒有這些，就沒有理由組成一個團隊。

他們還需要工作所需的技術(shù)技能和人際交往能力，才能作為一個團隊工作。他們需要工具、獲取信息和教育等資源。他們需要與更大的組織機構(gòu)建立聯(lián)系。

高壓鍋式的團隊更有可能讓人筋疲力盡，而不是提高一個真正的團隊的生產(chǎn)力。稱一個團隊為A組，并加大壓力，并不能讓事情變得更好。

時間盒是一種通過提供焦點來幫助團隊成功的結(jié)構(gòu)。在時間盒中工作創(chuàng)造了一種反饋的自然節(jié)奏和

Time boxing（時間限制）的結(jié)構(gòu)可以幫助團隊取得成功。在Time boxing中工作創(chuàng)造了一種反饋的自然節(jié)奏和與團隊目標的聯(lián)系。但是時間和目標本身并不能創(chuàng)造一個團隊

誤解3:自組織敏捷團隊應該能夠適應頻繁的成員變更。畢竟，他們是敏捷的，不是嗎?

團隊需要時間來發(fā)展戰(zhàn)略和信任，以實現(xiàn)高績效。他們需要時間來了解彼此的優(yōu)缺點，發(fā)展共同的知識，并學習如何一起學習。

當新朋友不斷地來了又走，一個團隊可能永遠不會發(fā)展出共享的方法和共享的知識，從而讓他們超越一群人。

有些團隊——當他們有時間形成并創(chuàng)建強大的團隊文化時——確實擅長添加新成員。即使這樣，最好還是限制在任何時候添加的新成員的數(shù)量。更改30%以上的團隊成員會導致團隊重新啟動。不斷的人員流動阻礙了團隊的真正形成。

作為一名經(jīng)理，你可以讓團隊長時間團結(jié)在一起，保護團隊不受旋轉(zhuǎn)門綜合癥的影響。

現(xiàn)實

自組織團隊并不是說像一個發(fā)了瘋的團隊。像所有的團隊一樣，他們需要一個引人注目的目標、技能、信息，以及足夠的時間來形成和執(zhí)行。他們?nèi)匀恍枰芾碚邉?chuàng)造一個支持性的環(huán)境，設置適當?shù)倪吔绾图s束，并將團隊與組織聯(lián)系起來。