國內(nèi)前置倉的風起云涌給年輕一代消費者帶來了新體驗；前置倉也推動著國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈體系的發(fā)展；前置倉同樣也遇到國內(nèi)生鮮繞不開的“生死劫”。

1、前置倉的“生”死劫

前置倉的“生”是一種新模式的生鮮探索，每日優(yōu)鮮算國內(nèi)標桿的前置倉早期企業(yè)，后來陸續(xù)區(qū)域性前置倉盒馬鮮生、樸樸、叮咚買菜等一系列區(qū)域前置倉雨后春筍爆發(fā)。

從前置倉第一天誕生開始就一路高歌猛進，一路狂奔背后的是滿足了用戶真需求與資本助力帶來的的實惠。

前置倉與傳統(tǒng)的頭部生鮮渠道在流量上的爭奪可以慘烈到，國內(nèi)頭部渠道召集供應商開會，要求供應商如果想繼續(xù)做生鮮供應就必須停止給某某前置倉生鮮渠道供貨；否則把你們從我們商超供應商名單剔除。反則某某前置倉也把供應商喊去開會，如果停止給我們供貨我們永遠把你們列入供應商的黑名單，你們可以考慮停止給商超供貨；你們做好生鮮品控與穩(wěn)定性供應，我們可以一起共同圍剿區(qū)域的競爭對手快速成長。

前置倉到底有多“前”？前到用戶隨手下單在需要的時間需要的地點實現(xiàn)需要的服務。這就是前置倉給年輕一代用戶的體驗，在一個階段的體驗后年輕的用戶開始從簡單服務需求轉(zhuǎn)向生活本質(zhì)“產(chǎn)品”需求服務提升。前置倉也進入下半場的“生死”真考驗階段。

2、前置倉的生“死”劫

前置倉的處境如國內(nèi)生鮮處境一樣艱難。第一輪資本彈藥基本耗盡同時各種問題也顯露在前置倉渠道桌面上。

（1）生鮮渠道人才的匱乏

生鮮的背后是由五個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來的，種植、農(nóng)資、采購、配送、銷售這五個環(huán)節(jié)構(gòu)建了生鮮體系。

在國內(nèi)一個合格的生鮮采購需要最少三年的時間培養(yǎng)，三年的時間只是一個合格的生鮮采購。我國共有34個省級行政區(qū)域，剔除2個特別行政區(qū)還有32個生鮮產(chǎn)區(qū)。

一個入門級的生鮮采購一年300天跑產(chǎn)地，平均2天跑一個基地一年下來跑150個基地。32個省份每個省份一年跑4個基地左右，中國整個生鮮產(chǎn)地跑完需要將近10年時間。

三年培養(yǎng)一個合格的采購，5年培養(yǎng)一個細分品類的采購經(jīng)理、10年才能培養(yǎng)出一個合格的采購總監(jiān)或大品類的采購負責人。生鮮采購不是一般人就可以做的，跑產(chǎn)地接觸到各品類的生鮮，農(nóng)產(chǎn)品在不同品類上的種植、農(nóng)資等都不一樣需要采購有一定的知識基礎或?qū)W習能力超強。

回頭看看中國生鮮市場崛起才幾年？前置倉和其他業(yè)態(tài)生鮮在供應鏈與上游產(chǎn)地種植端有多“痛”。

（2）前置倉的“痛”

前置倉的“痛”和整個生鮮的痛一樣的。華東上海前置倉用戶體驗來說，消費者在某某前置倉下單后，一家可以改配送時間一家不能更改時間，比如消費者在下單選擇配送的時間出現(xiàn)早半個小時或者晚半個小時，其中一家下單后選好配送時間就不能改了，只能取消訂單，重新下單選時間。這給年輕白領消費者在最后下班時間誤差上帶來不便。

在品類上相同的渠道上相同的品類一個有一定的毛利作為基礎；一個是低毛利依靠補貼。一個穩(wěn)定的采貨體系，一個是采后不穩(wěn)定體系。

前置倉永輝衛(wèi)星倉目前最有優(yōu)勢，永輝前置倉優(yōu)勢體現(xiàn)在永輝在生鮮之前供應鏈基礎和永輝在生鮮上游的種植端的布局。

（3） 前置倉的采購

生鮮和前置倉生鮮在采購上，基本兩種方式。一種快速的采購體系渠道制定采購標準；供應商根據(jù)渠道標準要求送樣達到標準后列入測試供應商名單，快速走完合同流程。

在進入測試供應商名單后前期對供應商有一個供貨能力、品控、時效性、穩(wěn)定性的測試，測試完成后轉(zhuǎn)入自采名單，自采名單是基地直采供應商會，渠道會有一定的支持和深度供應鏈合作。

還有一類就是在采購生鮮品上給出標準，供應商送樣通過后開始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一個生鮮品基本都下市了。而且這類渠道在專業(yè)性的人員上缺失嚴重，缺失到采購不懂生鮮帶著互聯(lián)網(wǎng)邏輯思維在做生鮮，天天坐辦公室想象生鮮應該怎么做。好多供應商在填寫報價時候把成本擴大很多填寫進去，渠道的人還美滋滋認為原來一個生鮮品從種植到入庫每個環(huán)節(jié)的成本是這樣的。

（4）資本助力之下的萬億生鮮

資本之下的生鮮實現(xiàn)了生鮮業(yè)態(tài)在流量上的快速聚攏快速消失，資本在前置倉的布局推動了渠道在年輕一代消費者的消費習慣培養(yǎng)上做出了貢獻。資本永遠逐利的同時資本也在逼著渠道如何實現(xiàn)收支平衡與盈利，在資本追逐下渠道在苦苦追尋盈利的方向。

某家渠道在董事會要求下實現(xiàn)盈利，渠道為了盈利而盈利最后出現(xiàn)在供應鏈環(huán)節(jié)與SKU上尋找盈利的突破口，渠道在之前在資本補貼和供應鏈端的薄弱之下完成了盈利的代價就是，SKU毛利增加與供應商的博弈，原有的供應商紛紛出逃，新進來的供應商在品控、品質(zhì)上出現(xiàn)大問題，羊毛出在羊身上，最后渠道輸出給用戶生鮮產(chǎn)品出現(xiàn)大問題，導致之前積攢下來的用戶流失與新進來用戶體驗差。

資本一路助力之下的前置倉在流量上完成了第一輪的收割與沉淀。也進入了“生死劫”的下半場生鮮角逐。幾萬億的生鮮誰能第一家奔跑出來？誰是第一家能看見收支平衡的渠道？百花齊放的生鮮誰能第一步邁入盈利突破口？

3、前置倉的生死“劫”

前置倉下半場的“劫”決定各家渠道的生與滅?，F(xiàn)在中國生鮮突出問題的供應鏈環(huán)節(jié)與上游產(chǎn)地SKU薄弱環(huán)節(jié)。

供應鏈環(huán)節(jié)是接下來生鮮渠道最要解決的問題，生鮮零售業(yè)態(tài)進入下半場洗牌爭奪，核心圍繞供應鏈體系與上游規(guī)模化標準化種植基地為核心。

生鮮供應鏈核心就是解決生鮮在采后的非標準向采后標準化升級轉(zhuǎn)型；通過供應鏈驅(qū)動中國生鮮上游標準化種植轉(zhuǎn)型。

上游種植端國內(nèi)現(xiàn)在以老產(chǎn)區(qū)為主，老產(chǎn)區(qū)問題品種落后，種植環(huán)境缺陷，種植沒有固定體系還是各家各自種植模式。種植戶在社交電商利益驅(qū)使下，現(xiàn)在為了趕早賣好價格提前采摘果品忽略果品的本質(zhì)需求品質(zhì)。

供應鏈環(huán)節(jié)不在是傳統(tǒng)意義的批發(fā)市場產(chǎn)地進貨運到渠道那么簡單，下半場的供應鏈對于渠道來說是核心競爭力。對于渠道對供應鏈要求是一個品類的穩(wěn)定性、品質(zhì)、損耗、時效性、差異性等等。對于供應鏈環(huán)節(jié)要升級的是，在一個品類上要完成生鮮產(chǎn)品的采后非標準化向標準化轉(zhuǎn)型。

一個生鮮產(chǎn)品采后上建立作業(yè)流程，這個作業(yè)流程是在生鮮采摘上做好成速度采收控制，系統(tǒng)化的完成分揀、清理、包裝、預冷、運輸、損耗等環(huán)節(jié);供應鏈實現(xiàn)一個品類的產(chǎn)地生鮮產(chǎn)品采后的規(guī)格、成熟度、預冷時間、品控、損耗、時效性等細節(jié)與不同的渠道匹配性一致。

通過供應鏈環(huán)節(jié)的升級推動上游生鮮SKU種植端規(guī)范化與種植體系的完善。國內(nèi)生鮮渠道走在供應鏈與種植端前列的是百果園與永輝兩大巨頭。其他渠道也在摸索在向供應鏈與上游產(chǎn)地的合作探索。

在前置倉渠道上叮咚買菜開始在與供應鏈上游專業(yè)的種植端企業(yè)共同摸索訂單種植，渠道給出果品品類的采貨周期計劃，專業(yè)的上游種植端完成專業(yè)種植訂單，上游種植端產(chǎn)品出來后有專業(yè)的供應鏈完成采后商品果的配送體系。渠道完成專業(yè)的銷售合理分工驅(qū)動型的推動生鮮體系完善共同服務好用戶需求。

永輝的前置倉優(yōu)勢會在后期體現(xiàn)出來，永輝超市與永輝金融在生鮮果品的，上游種植端與農(nóng)產(chǎn)品種植的農(nóng)業(yè)金融供應鏈上開始助力，為永輝生鮮體系保駕護航。

阿里系也在密集布局生鮮供應鏈與上游農(nóng)業(yè)的種養(yǎng)端以及農(nóng)業(yè)金融供應鏈。具業(yè)內(nèi)上游反饋進展緩慢，主要是在農(nóng)業(yè)復雜產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)性人才儲備不足。

百果園在供應鏈端與上游種植端目前國內(nèi)做的最好，百果園創(chuàng)始人余惠勇的胸懷是一種開放的心去擁抱做農(nóng)業(yè)的專業(yè)性企業(yè)與年輕的農(nóng)業(yè)從業(yè)者。

給予資金、給予資源、給予銷售等支持，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，專業(yè)做好供應鏈、專業(yè)的做好種植、百果園專業(yè)做好銷售努力的完成生鮮體系建設。

下半場的中國幾萬億生鮮市場需要資本、渠道、種植、農(nóng)資、供應鏈、銷售等專業(yè)的分工完成產(chǎn)業(yè)升級服務好用戶。

*本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“前置倉會是風口嗎”系列報道，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場

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厲玲簡介：

資深零售人，聯(lián)商網(wǎng)顧問，暢銷書《我能——百貨女人厲玲手記》《永遠的零售》作者。

1984年獲杭州大學遺傳工程專業(yè)碩士學位，畢業(yè)后留校任教，之后赴美國印第安那大學做訪問學者兩年。1993年起任歷任杭州大廈購物中心總經(jīng)理、中國銀泰百貨集團副總裁,浙江銀泰百貨總經(jīng)理、深圳華潤萬象城總經(jīng)理、北京華熙長安商業(yè)中心有限公司總經(jīng)理。 2009年宣布退休，先后擔任杭州解百、甘其食、聯(lián)商網(wǎng)等多家企業(yè)商業(yè)顧問。

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