【核心觀點】SaaS有固定的商業(yè)模型；中國SaaS目前最大的問題在于：業(yè)務切入點、客戶定位和2C的創(chuàng)業(yè)思維；對于SaaS在中國的未來，毋庸置疑，SaaS一定會戰(zhàn)勝傳統(tǒng)軟件。

2015年被普遍認為是中國SaaS元年，隨后的2015年到2017年SaaS成了中國資本市場的寵兒，各路資本紛紛重金布局，“風口”一起創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至。然而到了2018年，SaaS市場似乎沉寂下來，國內(nèi)SaaS企業(yè)營收規(guī)模剛剛過億就到瓶頸，每年巨額虧損居高不下，盈利遙遙無期。各路資本燒錢燒到心慌，曾經(jīng)的獨角獸或準獨角獸或是敗走麥城或是偃旗息鼓，SaaS已死的聲音已然甚囂塵上。SaaS在中國為什么水土不服，需要從SaaS的商業(yè)邏輯說起。

SaaS是軟件的一種商業(yè)模式

SaaS是Software-as-a-Service（軟件即服務）的簡稱，狹義的SaaS是指B2B領域，云服務模式的軟件，以訂閱為主要營收來源的商業(yè)模式。相比于傳統(tǒng)軟件商業(yè)模式，SaaS將傳統(tǒng)軟件的一次性收入轉化為持續(xù)性收入。

SaaS有其既定的商業(yè)模型

從某種程度上說，SaaS的商業(yè)模型是固定的，每個SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經(jīng)歷三個階段：

第一階段，投入擴張期：企業(yè)創(chuàng)立初期，研發(fā)投入，銷售團隊建設和銷售投入。另外，服務器、運維、安全災備等成本在短期內(nèi)轉移給了SaaS廠商，這意味著僅靠訂閱收入，廠商需要有較大客戶規(guī)模時才能分攤這些成本。這個時期企業(yè)以融資投入為主。

第二階段，現(xiàn)金流為正，穩(wěn)定擴張期：隨著公司客戶規(guī)模的不斷擴大，付費客戶積累，特別是多年付費客戶增加，大量的預收賬款遞延收入使得公司現(xiàn)金流為正。這時候公司有資金進行進一步擴張。

第三階段，開始盈利，業(yè)績爆發(fā)期：當公司付費客戶積累到一定規(guī)模，大量老客戶的持續(xù)續(xù)費拉低公司每年的平均獲客成本，即LTV>3CAC時，公司開始盈利，并且會隨著CAC的持續(xù)降低，利潤水平不斷提升，公司進入盈利爆發(fā)期。2014年開始的Adobe，2018年開始的Salesforce就處于這個階段。

目前中國SaaS的窘境在于大多數(shù)SaaS公司都倒在了第一階段。這其中最大的問題是：業(yè)務切入點、客戶定位和2C的創(chuàng)業(yè)思維

（1）業(yè)務切入點：企業(yè)管理與長期運營工具與中國企業(yè)短期利益訴求錯配；現(xiàn)階段的SaaS產(chǎn)品需要與企業(yè)現(xiàn)階段的剛需更近，離錢更近，從“增效”到“降本”，先讓企業(yè)能夠看到直接利益。

歐美企業(yè)經(jīng)營比較成熟，信息化程度比較高，遵循企業(yè)長期運營的規(guī)律和邏輯。美國SaaS企業(yè)做的主要是企業(yè)管理和運營工具，如ERP、HR、CRM等，傳遞的也是企業(yè)長期精細化運營的理念和價值主張。而中國公司長期享受增長紅利，賺快錢的思維根深蒂固，做生意的多做企業(yè)的幾乎沒有，精細化運營對目前中國絕大多數(shù)中國公司來說，沒有“付費需求”。其一，賺快錢殺雞取卵很多時候與企業(yè)長期運營的理念是沖突的；其二，公司內(nèi)部大多沒有能夠使用專業(yè)工具，執(zhí)行精細化運營的人才。結果就是，中國SaaS公司照葫蘆畫瓢，學美國SaaS獨角獸做CRM、HR、數(shù)據(jù)管理等企業(yè)管理和運營工具，也融了大筆錢，回頭卻發(fā)現(xiàn)在中國市場舉步維艱，沒有付費需求。

管理工具，如ERP、OA、SCM等，是企業(yè)信息化的核心，目標是“降本”；運營工具，如CRM，是企業(yè)數(shù)字化的核心，目標是“增效”。歐美企業(yè)信息化程度比較高，基于成熟的信息化基礎，管理工具SaaS化比較順暢，歐洲目前是全球SaaS增長最快的市場也是最好的證明。歐美企業(yè)正從信息化向數(shù)字化轉型，需求從管理工具到運營工具，從“降本”到“增效”。而中國大多數(shù)企業(yè)信息化程度非常低，OA直到免費的釘釘出現(xiàn)才普及，隨著數(shù)字化大時代來臨，中國是數(shù)字化驅動信息化，從“增效”到“降本”。當然做管理和運營工具，現(xiàn)階段在中國，商業(yè)上只能面向大企業(yè)和少數(shù)天生有需求的場景（如電商）。大公司面臨增長瓶頸，通過管理和運營工具降本增效是其訴求；而客戶運營是電商運營的基礎，電商場景下天生有需求。

目前中國公司更愿意為增量付費，而不愿意為存量客戶運營提前付出成本。中國現(xiàn)階段的SaaS產(chǎn)品需要離錢更近，讓企業(yè)能夠看到直接利益。在業(yè)務層面，移動互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡的興起使得公眾號和小程序開發(fā)、管理工具也成為目前的剛需點。在管理層面，對安全訴求低的中小企業(yè)云ERP市場是個好的切入點，社保公積金代繳和面向大規(guī)模用工領域的績效管理也是剛需。在運營層面，目前能夠直接為企業(yè)帶來交易、線索的SaaS軟件能夠獲得客戶的青睞。未來，中國SaaS廠商可以從“增效”SaaS切入向“降本”SaaS延伸；也可以在某些極低獲客成本的基礎上，以免費或低價的“降本”SaaS切入向“增效”SaaS延伸。

（2）客戶定位：服務員工規(guī)模在100人以下的小企業(yè)，沒有未來。

對于SaaS公司的客戶定位，中國市場普遍有錯誤認知。Salesforce、Zendesk、Hubspot、Slack等明星SaaS企業(yè)都是定位服務中小企業(yè)，然后國內(nèi)SaaS廠商絕大部分主攻中小企業(yè)市場。但是美國企業(yè)眼里的中小企業(yè)并不是國內(nèi)SaaS廠商目前所服務的中小企業(yè)群體。有一組并不準確的接近真實的數(shù)據(jù)：

員工規(guī)模在100人以下的企業(yè)，每年自然死亡率接近30%；

員工規(guī)模在100-200人的企業(yè)，每年自然死亡率接近10%；

員工規(guī)模在200人以上的企業(yè)，每年自然死亡率接近5%。

實際上，美國SaaS企業(yè)服務的中小企業(yè)客戶并不小，其服務的企業(yè)客戶員工規(guī)模普遍在200人以上，一些SaaS公司對10-15個license以下的企業(yè)客戶免費。美國SaaS企業(yè)的付費留存率中位數(shù)是76%，上市SaaS公司的付費留存率在92%以上。

國內(nèi)SaaS廠商主要服務早期創(chuàng)業(yè)公司、微型企業(yè)和個體商戶，客戶的員工規(guī)模大多在100人以下。這類客戶每年自然死亡率近30%，再加上SaaS廠商自身的問題和市場競爭，SaaS廠商付費留存率一般不超過60%。過低的付費留存率意味著這類SaaS廠商走不通SaaS商業(yè)模型，最終倒在SaaS的第一階段。這幾年O2O、新零售、餐飲等服務于社區(qū)店、夫妻店、個體商戶的SaaS廠商基本沒有成功的，其實一開始就注定死亡。而且這類SaaS廠商特征非常明顯：如果是直銷為主的SaaS廠商，幾百人的銷售團隊，年虧損5000萬以上；如果是渠道為主的SaaS廠商，虧損相對少一點，但廠商和渠道都很少能賺錢；極少數(shù)找到極低成本獲客途徑的廠商，能實現(xiàn)盈利（甚至每年千萬級凈利潤），但過低的付費留存率使得公司很快遇到營收瓶頸，只能算是做成一門生意。

此外，國內(nèi)極少數(shù)服務于中大型企業(yè)的SaaS廠商，也因為缺少清晰的價值主張和專業(yè)性，一味響應大客戶并不精準的需求，從軟件產(chǎn)品廠商做成了軟件外包商。

（3）2C的創(chuàng)業(yè)思維：2B與2C根本就是兩種生意，單純靠資本燒不起來一家成功的SaaS企業(yè)。

2C的產(chǎn)品，用戶基數(shù)龐大，客戶購買決策流程簡單，營銷推廣后能直接產(chǎn)生交易；燒錢補貼后能留存客戶；哪怕再冷門的產(chǎn)品都能找到用戶群；韭菜割完一茬又有一茬。2B的產(chǎn)品，用戶基數(shù)有限（4200萬企業(yè)，減掉大部分付費能力差的企業(yè)，再扣除場景不符的企業(yè)，能有幾十萬個有效目標客戶就不錯了）；而且客戶購買決策流程極度復雜，營銷推廣后產(chǎn)生的只是線索，還需要銷售人員去推動，這注定了2B領域爆發(fā)性不足。企業(yè)平均生命周期不到3年，如果是燒錢補貼什么都不會留下；如果漲價或產(chǎn)品價值和體驗不足，很可能馬上又失去一批客戶；如果給客戶留下不好的印象，可能再也入圍不了供應商。企業(yè)服務“風口”一起，大量2C玩家?guī)еヂ?lián)網(wǎng)思維進入，留下一地雞毛。

在企業(yè)服務領域有兩種廣泛的創(chuàng)業(yè)形態(tài)：一是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，即B2B的產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺，這種形態(tài)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合和供應鏈金融是核心，資本在其中起著舉足輕重的作用；二是軟件服務，企業(yè)的營收就是客戶的成本，這里沒有沖動消費，并且企業(yè)平均生命周期短，補貼和2C式的營銷無效。這種形態(tài)的企業(yè)產(chǎn)品是核心，產(chǎn)品給客戶帶來的實際價值是客戶唯一的付費理由。在軟件市場，單純靠資本燒不起來一家成功的SaaS企業(yè)。

對于SaaS在中國的未來，毋庸置疑，SaaS一定會戰(zhàn)勝傳統(tǒng)軟件

對于軟件企業(yè)，采用SaaS模式與客戶是雙贏。傳統(tǒng)軟件License一次性購買的商業(yè)模型轉型成 SaaS 訂閱的模式后，對于用戶來說，訂閱的模式按年或按月來收費，通常每年收費的價格要比一次性購買的價格便宜，降低了購買門檻，同時用戶還減少了硬件、人力和運維成本；對于軟件廠商來說，SaaS訂閱模式會給企業(yè)帶來更穩(wěn)定、更有預見性的收入來源。

不僅僅在商業(yè)模式上，SaaS實現(xiàn)廠商與客戶之間的共贏。在產(chǎn)品上，SaaS也不僅僅是傳統(tǒng)軟件的云化和盈利模式的轉變，更是可以不斷進化的企業(yè)軟件，客戶可以即時應用新的技術、新的應用、新的場景而不用重新購買部署一套新的軟件。同時，采用SaaS模式還意味著軟件廠商對軟件產(chǎn)品價值和產(chǎn)品體驗更高的追求。特別地，一旦某一領域跑出一家成功的SaaS企業(yè)，其在產(chǎn)品、經(jīng)營和財務上構建的競爭優(yōu)勢將使傳統(tǒng)軟件巨頭無力競爭。

SaaS廠商也完全不用恐懼傳統(tǒng)軟件巨頭的云轉型，且不說絕大數(shù)企業(yè)缺少斷臂重生的勇氣。傳統(tǒng)軟件公司在進行云轉型的過程中往往會經(jīng)歷一個陣痛期。原因在于收費模式從傳統(tǒng) License 模式轉型到 SaaS 訂閱模式后，由于按年收費，每年收費的金額往往比傳統(tǒng) License 模式收費金額要更低，因此轉型會對公司的收入端有明顯的沖擊作用。更重要的是一個企業(yè)的文化和價值觀很難改變，商業(yè)社會已經(jīng)變了，傳統(tǒng)軟件廠商還在依賴有5-10年經(jīng)驗的老人。在信息安全方面，沒有優(yōu)秀的SaaS廠商會去觸碰這個敏感問題，時間會選出最優(yōu)秀可信的服務商。

數(shù)字化正重塑商業(yè)世界，未來5年內(nèi)40%以上的傳統(tǒng)企業(yè)都將消失，國內(nèi)企業(yè)數(shù)字化轉型將推動信息化加速，國內(nèi)SaaS廠商也將迎來真正的春天。

市場永遠都沒有錯，每一個SaaS企業(yè)都必須審視自己是否在正確的時間做對的事情。如果你的SaaS產(chǎn)品賣不出價格，沒有付費留存，一定是你的產(chǎn)品出問題了，產(chǎn)品不是客戶當前的剛需，價值有限、門檻太低或是體驗不好，這時候企業(yè)就需要思考這個產(chǎn)品是否能成為支撐企業(yè)長期發(fā)展的核心。在2B領域，無論SaaS廠商還是資本市場都要回歸商業(yè)的本質。