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－序－

上周二完成了一次31位伙伴的店經(jīng)理領(lǐng)導力課程，這是“有史”以來人數(shù)最多的一次，也許這也是今年培訓變革前最后一次該主題的面對面教室課程吧……

店經(jīng)理領(lǐng)導力教室課程從2013年5月推出至今已將近6年的時間，很快的，這節(jié)課將會做一些調(diào)整。

正像Belinda在年2019年會中提到她的三個新年期許之一——驅(qū)動改變（其實去年也提到），改變將是星巴克這幾年不變的基調(diào)，希望伙伴們也能接受即將到來培訓的變革。

就像這一張張年輕的面孔一樣，他們在自己人生最青春的年華成為了一名店經(jīng)理，帶領(lǐng)著自己的團隊披荊斬棘，完成各項目標。

作為團隊的一名Leader，這需要一定的帶領(lǐng)團隊、解決問題、輔導他人等各種職場通用能力，可是在學校的學習經(jīng)歷當中，卻沒有這方面的課程，持續(xù)學習與總結(jié)，應(yīng)該成為每一位職場人士的制勝法定。

特別喜歡亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯(Jeff Bezos)在一次演講中所提到的：

人們經(jīng)常問我：“未來10年什么會被改變？”

我覺得這個問題很有意思，也很普通。

從來沒有人問我：“未來10年，什么不會變？”

與前文所提到的擁抱變革不同，這些變革也許是一些流程的改變、內(nèi)容的更替等等，所謂的“不變”，是指那經(jīng)過實踐證明的、全球無數(shù)公司在引用的經(jīng)典理論，而這應(yīng)該作為每位職場人士、團隊管理者持續(xù)學習并加以踐行的重要方法。

文章內(nèi)容：部分節(jié)選自《管理一個團隊》，Nigel Cumberland

圖源：網(wǎng)絡(luò)

視頻：騰訊

小嗜會把一名Leader的管理工作，“粗暴”的按其字面意思將它拆分為“管事”和“理人”。

我們不同層級的工作方法（XX Approach）應(yīng)該是屬于“管事”這個范疇里的內(nèi)容，例如排優(yōu)先、做計劃、解決問題等等；

“理人”這項工作內(nèi)容將會涉及到帶領(lǐng)團隊去完成各項工作任務(wù)或指標，這個過程將涉及一系列的動作，而這也正是“領(lǐng)導力”的其中一解釋——影響他人行為的能力。作為一名Leader，也許”理人“這件事情真是一個需要不斷修煉和精進的事情。

如果把“理人”的行為再進行細分的話，有如下兩種情形：

• 一對一，這涉及到我們所學過的輔導能力（傳授、輔導和鼓勵）、情境領(lǐng)導力等，這兩種重要的能力無不在強調(diào)：有效的輔導或領(lǐng)導應(yīng)該根據(jù)被輔導或領(lǐng)導對象的狀況調(diào)整自己的方式或方法；

  
  

• 一對多，將一群人看作一個團隊進行管理，這要求Leader建立一個全局觀，因為有時候自己所做的行為是作用于整個團隊的；

如果今天要提一個”不變“的理論，小嗜想聊聊”Tuckman團隊發(fā)展階段模型“。

將黃金圈（Golden Circle）調(diào)整其用途，小嗜在使用工具、理論時也結(jié)合這三個問題進行思考，我們可以借此來解構(gòu)一下Tuckman團隊發(fā)展階段模型：

Tuckman團隊發(fā)展階段模型是指，所有的新建團隊都經(jīng)過4個發(fā)展階段，Bruce Tuckman博士在1965年的《心理學通報》上發(fā)表的”小型團隊的發(fā)展序列“中如此描述。

這是幫助你了解你的團隊的關(guān)鍵，它由描述一個團隊發(fā)展的四個階段構(gòu)成：

1. 形成期 Forming

2. 磨合期 Storming

3. 規(guī)范期 Norming

4. 表現(xiàn)期 Performing

這是黃金圈里最核心的問題，即這套模型可以用來解決什么問題？

Tuckman團隊發(fā)展階段模型是提供給一個團隊Leader很好的工具或理論，其關(guān)鍵在于診斷出自己所在團隊目前所處的發(fā)展階段后，從而采取必要的行為加以干預(yù)，從而實現(xiàn)將團隊過渡到下一個階段。

任何的工具或理論，都必須要知道WHY，即為什么會有這個工具，這套理論可以解決什么問題？才能更好地去理解和使用，這應(yīng)該也算是心法，或者說是道法術(shù)里的”道“吧。

帶著這個疑問，大家可以回憶一下《執(zhí)勤手冊》的WHY是什么？

建立在學習了”道“的基礎(chǔ)上，接下來就是”法“，即方法。

Tuckman團隊發(fā)展階段模型使用起來有兩個步驟：診斷和行動。

1

診斷前，必須先了解每個階段一些共性的團隊行為表現(xiàn)特征：

2

當你用上述表格中各階段的一些常見行為表征去判斷自己團隊的情況，就能大概診斷出目前團隊所處的階段，接下來需要做的，就是對癥下藥，采取一些措施進行行為干預(yù)，讓團隊順利過渡到下一個階段。

在高速發(fā)展的現(xiàn)階段，有兩種常見的組建團隊的情況（以店經(jīng)理的角度）：

1

開一家新店，組建一個全新的團隊

對于新店經(jīng)理來說，我們會比較容易忽略一個事情：你希望招募哪些理想的人才來組建這個團隊，這可能會受到以下因素影響：

• 門店類型：如臻選、24小時營運、商圈等

• 男女搭配：除了體力活外，還可以考慮商圈內(nèi)主要目標消費群

• 團隊文化：如年輕充滿活力、不同年齡層等

同時，讓新團隊成員有充分的時間來了解你對未來長遠規(guī)劃、短期目標、現(xiàn)階段具體目標的期待。如果不是內(nèi)部調(diào)動，而是完完全全外招回來的伙伴，那么你應(yīng)該給他們更多的時間。

2

管理一家現(xiàn)有門店，接管現(xiàn)有團隊

在前任店經(jīng)理的領(lǐng)導下，你所接管的團隊將有各種好習慣、壞習慣以及不同的工作模式。你要迅速甄別各種情況并仔細傾聽，以便了解團隊動態(tài)，然后針對不同習慣制訂策略：

• 強化、支持好習慣，例如良好的顧客服務(wù)

• 弱化、減少壞習慣，例如沒有認真填寫《執(zhí)勤手冊》

• 舍棄一些壞習慣，例如沒有為新伙伴提前制定培訓計劃

• 開始培養(yǎng)團隊的新習慣，例如為合適的新伙伴制定PDP，為每個職位都考慮”繼任計劃“

同時，準備應(yīng)對抵抗情緒。人們通常難以接受熟悉的環(huán)境發(fā)生任何的變化或破壞，一個新leader會讓他們感到焦慮和擔憂。對此一定要耐心，和他們講清楚你對所發(fā)生變化的基本原則，必要時保持堅定。

最后，準備進行清楚的溝通。你要與團隊溝通你的期待，也要基于團隊成員的工作進行回饋，最終以特定的方式進行工作。

不能回避或跳過磨合期

每個人都希望跳過磨合期，磨合期是令人不快的階段，因為大家在爭論，大家只關(guān)注自己的利益，任務(wù)卻沒有取得進展。

作為Leader需要關(guān)注的是，采取適當?shù)男袆訋ьI(lǐng)大家盡快過渡到規(guī)范期。只有充分分享團隊的使命和愿景、長期目標、階段性目標等，同時要傾聽團隊成員的心聲，以公正、中立的態(tài)度進行溝通，最終讓大家明白只有同心協(xié)力才能不斷往前進步。

團隊發(fā)展可能倒退

隨著團隊成員的離開或加入，這個團隊將會倒退回形成期；或者工作環(huán)境發(fā)生變化、工作出差錯等因素都會擾亂原本順利的工作，即便最優(yōu)秀的團隊也是如此。

分界線是模糊的

人一個階段進入下一個階段并不像穿過一道門那樣簡單。分界線并沒有那么明確。

－末－

Tuckman團隊發(fā)展階段模型提供給Leader一個從更高的角度去審視，但并非你了解后就能立即建立一個高效團隊。

建立高效團隊還需要用到其他的能力，例如如何對的團隊里的個體進行輔導，如何激勵，如何制定團隊的文化、使命和愿景等等，所以說Leader也需要持續(xù)不斷地為自己充電，而不是坐等這些能力自己找上門來。

附上一段在網(wǎng)絡(luò)中找到的微課，請留意視頻里對四個階段的中文翻譯與上文有一些不同，但其實是同一個意思。