叢林效應(yīng)源于生態(tài)學(xué)，萬(wàn)木之所以成春，一方面是規(guī)模聚集成林的集中效應(yīng)（叢林效應(yīng)）；另一方面就是因?yàn)槿f(wàn)木之間相互協(xié)同、競(jìng)爭(zhēng)，形成健康的生態(tài)圈。

　　每個(gè)叢林都有其生態(tài)圈：大樹(shù)得到陽(yáng)光、藤類(lèi)植物得到依靠，其它"沒(méi)有位置"的植物無(wú)法生長(zhǎng)。"大樹(shù)底下好乘涼，但是大樹(shù)底下永遠(yuǎn)也長(zhǎng)不出大樹(shù)--同類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)異類(lèi)共贏。

　　叢林效應(yīng)對(duì)于市場(chǎng)品牌來(lái)說(shuō)可借鑒的層面很多，例如：適應(yīng)環(huán)境問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題、企業(yè)兼并、合作、擴(kuò)張問(wèn)題、結(jié)盟問(wèn)題、資源爭(zhēng)奪問(wèn)題……還原叢林效應(yīng)的本質(zhì)，最終還是叢林的競(jìng)爭(zhēng)法則：物競(jìng)天擇、適者生存、優(yōu)勝劣汰，只是解讀角度不同而已。

　　戰(zhàn)略層面

　　戰(zhàn)略是確定企業(yè)任務(wù)，在充分掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境并根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)特點(diǎn)，建立企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的行為，同時(shí)，戰(zhàn)略是企業(yè)如何成功的競(jìng)爭(zhēng)理論，主旨是開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的品牌戰(zhàn)略選擇就如企業(yè)成長(zhǎng)模式的選擇，沒(méi)有正確與否只有適合與否，其核心是能夠有效建立其基于叢林法則的生態(tài)圈，加強(qiáng)品牌乃至企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以因應(yīng)市場(chǎng)不斷改變的市場(chǎng)環(huán)境。

　　基于企業(yè)下的品牌生態(tài)：萬(wàn)木成春

　　在一個(gè)良好的叢林生態(tài)圈里，一般不會(huì)存在單一植物，有喬木類(lèi)也有灌木類(lèi)；有藤木類(lèi)也有匍匐類(lèi)；有喜陽(yáng)類(lèi)也有喜陰類(lèi)……；它們相互競(jìng)爭(zhēng)又相互補(bǔ)充。當(dāng)生態(tài)圈建立完備，那么叢林可以依附相互之間的合力建立起有效防御自然災(zāi)害的防護(hù)層。對(duì)于市場(chǎng)中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣也是如此。企業(yè)所有的營(yíng)銷(xiāo)策略都是基于企業(yè)以及市場(chǎng)環(huán)境所做的決定，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐漸完備的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)也需要建立品牌抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防護(hù)層，以此來(lái)獲得企業(yè)長(zhǎng)久、快速、良好的發(fā)展。

　　從戰(zhàn)略層面對(duì)于企業(yè)進(jìn)行審視，如果企業(yè)能夠建立"萬(wàn)木成春"這樣的品牌矩陣，其企業(yè)規(guī)模效應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊力可想而知。

　　寶潔公司是大家公認(rèn)"萬(wàn)木成春"效應(yīng)比較成功的企業(yè)。其旗下光洗發(fā)類(lèi)產(chǎn)品就有"飄柔"、"海飛絲"、"潘婷"、"伊卡璐"等眾多品牌，并且還延伸到多品種戰(zhàn)略，例如橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。

　　除了國(guó)外的寶潔，國(guó)內(nèi)做的比較成功的還有中糧集團(tuán)，中糧致力于打造從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈，橫跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多個(gè)行業(yè)，旗下更有福臨門(mén)、長(zhǎng)城、金帝、蒙牛、五谷道場(chǎng)等眾多知名品牌。所不同的是，中糧始終圍繞在餐桌的定位進(jìn)行多品牌延展。

　　無(wú)論是寶潔還是中糧，這種多品牌戰(zhàn)略下構(gòu)建的品牌生態(tài)圈，內(nèi)部各品牌相互獨(dú)立、相互競(jìng)爭(zhēng)，各品種相互補(bǔ)充，在母品牌的統(tǒng)和下，形成獨(dú)自的品牌生態(tài)圈，聚合一起又構(gòu)成整個(gè)品牌叢林生態(tài)系統(tǒng)，提高了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　這種萬(wàn)木成春的規(guī)模效應(yīng)既在企業(yè)外圍構(gòu)筑了一道抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防火墻。又為企業(yè)在市場(chǎng)的壟斷地位提供了有效的幫助。

　　基于品牌下的產(chǎn)品生態(tài)：獨(dú)木成林

　　因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大廈讓很多企業(yè)陷入苦苦掙扎、左右為難的境地。一方面感嘆好不容易做起來(lái)的品牌竟然這么脆弱，另一方面又開(kāi)始擔(dān)心自己?jiǎn)纹放撇呗允欠翊嬖诜较蛐藻e(cuò)誤？"獨(dú)木"很難成功抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)？

　　萬(wàn)木成春效應(yīng)可以讓企業(yè)建立自己的品牌生態(tài)，進(jìn)而增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此很多企業(yè)也開(kāi)始嘗試萬(wàn)木成春的策略，結(jié)果因?qū)ψ陨碚夏芰?、市?chǎng)環(huán)境等因素洞察不足，多品牌非但沒(méi)有成為企業(yè)的保護(hù)屏障，反而掏空了企業(yè)資源，加速死亡。

　　獨(dú)木難成林的的單品牌策略，真的讓企業(yè)無(wú)法建立自己的的生態(tài)？

　　榕樹(shù)有很強(qiáng)的生命力，高大挺拔，不斷長(zhǎng)出新生的根須，歷經(jīng)數(shù)百年仍然枝繁葉茂，深深扎根。在榕樹(shù)周?chē)瑫r(shí)還存在著草、藤等其他品種的的植物，它們與榕樹(shù)構(gòu)成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小范圍生態(tài)圈，它們相互依賴(lài)共同成長(zhǎng)，共同抵御大自然的變化。榕樹(shù)已然獨(dú)木成林、自成體系，這就是我們所說(shuō)的榕樹(shù)效應(yīng)。

　　企業(yè)同樣可以借鑒榕樹(shù)效應(yīng)，打造基于品牌下的產(chǎn)品生態(tài)圈--綜合性單一品牌。

　　國(guó)外的索尼、飛利浦等老企業(yè)因其時(shí)間、資源積累自不必說(shuō)，國(guó)內(nèi)大聯(lián)想、大海爾體系的產(chǎn)品生態(tài)構(gòu)建在市場(chǎng)中也顯現(xiàn)了自己的威力。

　　再比如，美的不僅在空調(diào)、冰箱領(lǐng)域占有一席之地，同時(shí)在豆?jié){機(jī)、微波爐、電壓力鍋、電磁爐、風(fēng)扇等小家電也有不俗的戰(zhàn)績(jī)。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示2010年美的品牌在小家電領(lǐng)域的市場(chǎng)份額分別為：電磁爐產(chǎn)品美的占據(jù)45%；豆?jié){機(jī)產(chǎn)品：美的占據(jù)24%；電壓力鍋產(chǎn)品：美的占據(jù)73%；電熱水壺產(chǎn)品美的占據(jù)45.7%。

　　美的系的生活家電集團(tuán)大品牌戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始逐漸浮出水面，并對(duì)對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)企業(yè)品牌帶來(lái)了深刻影響。其原因并不是美的產(chǎn)品線有多廣泛，而是因?yàn)槊赖南旅媸且粋€(gè)相互補(bǔ)充、扶持的產(chǎn)品生態(tài)圈（鏈）。

　　同樣做MAC成功的蘋(píng)果，在ipod、iphonge、ipad產(chǎn)品上也很成功，從pc到MP3到手機(jī)、手持平板電腦的跨越，在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，蘋(píng)果還會(huì)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品，逐漸豐富并構(gòu)建起自己特色的產(chǎn)品生態(tài)圈。

　　蘋(píng)果公司在這方面做的比較成功，旗下產(chǎn)品既是新品類(lèi)代名詞又是產(chǎn)品品牌，同時(shí)與Apple大品牌既依附又平行，既可借力蘋(píng)果品牌又可分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　無(wú)論是多品牌還是單品牌，無(wú)法成為體系就無(wú)法提高品牌對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗能力，最終喪失市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。例如原來(lái)倒掉的三株口服液、愛(ài)多……

　　兩個(gè)維度的品牌構(gòu)筑，其實(shí)都是基于企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略所作出的企業(yè)戰(zhàn)略。都是為了保護(hù)品牌的自我保護(hù)與應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所為，解決的則是品牌的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

　　戰(zhàn)術(shù)層面

　　是選擇綜合性的單一品牌還是多元化的多品牌，是聯(lián)合品牌還是主副品牌，品牌模式雖無(wú)好與壞之分，但卻有一定的行業(yè)適用性與時(shí)間性。

　　如日本豐田汽車(chē)在進(jìn)入美國(guó)的高檔轎車(chē)市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有繼續(xù)使用"TOYOTA"，而是另立一個(gè)完全嶄新的獨(dú)立品牌"雷克薩斯"，這樣做的目的是避免"TOYOTA"會(huì)給"凌志"帶來(lái)低檔次印象，而使其成為可以與"寶馬""奔馳"相媲美的高檔轎車(chē)品牌。

　　在戰(zhàn)略層面如何選擇并沒(méi)有硬性的規(guī)定，怎么做如何落地才是企業(yè)最需要攻克的難關(guān)，所有的選擇都是基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)原點(diǎn)而展開(kāi)。因?yàn)閰擦址▌t告訴了我們：適者才能生存。

　　如何做為適者？這也正是我想要說(shuō)的。

　　適者生存：大樹(shù)底下好乘涼

　　叢林生態(tài)里大樹(shù)底下好乘涼這是基本常識(shí)，在成熟的商業(yè)領(lǐng)域，靠在某個(gè)叢林（品類(lèi)）的大樹(shù)（成熟品牌）旁邊可以快速成長(zhǎng)。因?yàn)樗挥迷偻度氪蟮木?lái)教育消費(fèi)者、建立新的叢林。這也就是我們營(yíng)銷(xiāo)里所說(shuō)的跟隨策略。

　　跟隨策略可以細(xì)分為競(jìng)爭(zhēng)性跟隨與盲目的模仿跟隨。

　　當(dāng)年馬云在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)性的創(chuàng)建阿里巴巴、淘寶電子商務(wù)模式，在經(jīng)過(guò)兩年多的時(shí)間大力推廣，教育消費(fèi)者，才逐漸讓消費(fèi)者逐步接受淘寶、阿里巴巴，在網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)逐漸成熟之后，其他一些開(kāi)始跟進(jìn)，不但成就了京東、凡客這樣的企業(yè)品牌，同時(shí)也成就了千萬(wàn)個(gè)創(chuàng)業(yè)者投身到網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)市場(chǎng)。前人栽樹(shù)后人乘涼，這在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中不失為一個(gè)保險(xiǎn)的策略方法。京東、凡客的跟隨是屬于有差別性的跟隨競(jìng)爭(zhēng)，一方面跟隨電商這個(gè)大潮流，另一方面又在聚焦在某一細(xì)分市場(chǎng)與領(lǐng)導(dǎo)品牌競(jìng)爭(zhēng)。

　　蒙牛當(dāng)年成立時(shí)，默默無(wú)名。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳業(yè)市場(chǎng)，蒙牛采用跟隨策略里的第二法則，明確打出伊利第一蒙牛第二，向伊利學(xué)習(xí)的口號(hào)，搶占了蒙牛在消費(fèi)者心智中第二的品牌認(rèn)知。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，選擇第一品牌與第二品牌并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。蒙牛的跟隨策略使其成為市場(chǎng)上的一匹黑馬，在短時(shí)間內(nèi)從最后幾位快速成為中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)的前幾名，創(chuàng)造了企業(yè)成長(zhǎng)的神話。

　　蒙牛的跟隨同樣屬于有選擇性無(wú)差別競(jìng)爭(zhēng)跟隨策略，從跟隨開(kāi)始就選擇第一品牌，在液態(tài)奶大品類(lèi)當(dāng)中跟隨競(jìng)爭(zhēng)，其目標(biāo)直接指向第一與第二的二元競(jìng)爭(zhēng)格局，也算是一種傍大款式的跟隨吧。

　　有選擇性競(jìng)爭(zhēng)跟隨不但要求企業(yè)具有一定的資源整合能力，還具備一定的市場(chǎng)整合實(shí)力。同時(shí)在行業(yè)市場(chǎng)除去第一品牌外并沒(méi)有其他明顯的強(qiáng)勢(shì)品牌存在，或者在某一區(qū)域、品類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行，例如當(dāng)年的液態(tài)奶市場(chǎng)，目前的童車(chē)市場(chǎng)、女士?jī)?nèi)衣連鎖市場(chǎng)……

　　很多企業(yè)因受時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力等因素影響，剛開(kāi)始的時(shí)候都喜歡跟隨，我們不反對(duì)跟隨策略，現(xiàn)成的市場(chǎng)不費(fèi)力為什么不做呢？順江河大流而下，一分力十分功何樂(lè)不為？

　　我們反對(duì)的是赤裸裸的山寨與仿冒，別人有康師傅你就做個(gè)康帥傅，市場(chǎng)上有伊利品牌你就做個(gè)伊例，別人雪碧你就雲(yún)碧、別人"去火"賣(mài)得好，你也模仿賣(mài)"去火"，這種模仿是暫時(shí)的，同時(shí)對(duì)企業(yè)以及品牌的傷害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所得的利益。

　　在采取跟隨戰(zhàn)略的跟隨者之中，如果方法得當(dāng)有些企業(yè)可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。就如蒙牛、京東等企業(yè)。

　　大樹(shù)底下永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)出大樹(shù)：弱肉強(qiáng)食，優(yōu)勝劣汰

　　一棵偉岸的大樹(shù)，長(zhǎng)在叢林中。它的頂端極力向上，以尋求最多的陽(yáng)光雨露；它粗大的的枝干盡可能地占領(lǐng)著空間，以呼吸最新鮮的空氣；它的根系極盡繁茂，以汲取大地最多的精華。然而，在大樹(shù)旁邊，幾棵瘦弱的小樹(shù)卻在生存的邊緣掙扎，它們枝干細(xì)脆，葉片已接近枯黃。

　　小樹(shù)憤怒地盯著大樹(shù)："你已經(jīng)足夠強(qiáng)大，為什么還要限制我的生長(zhǎng)？"大樹(shù)漠然地看了它一眼，冷淡地說(shuō)："對(duì)于我來(lái)說(shuō)，你的生長(zhǎng)永遠(yuǎn)是個(gè)威脅。這就是叢林法則，弱肉強(qiáng)食是它最典型的特征。"

　　以上的一則小故事，說(shuō)明大樹(shù)底下雖然好乘涼，但是大樹(shù)底下永遠(yuǎn)不可能長(zhǎng)出另外一棵大樹(shù)。同時(shí)也很好的詮釋了叢林效應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)法則，有弱肉強(qiáng)食，優(yōu)勝劣汰；物競(jìng)天擇，適者生存。

　　同樣，在同一條市場(chǎng)大道上，只要你前面存在車(chē)，無(wú)論是什么車(chē)，它都會(huì)不同程度的阻擋你在市場(chǎng)上前進(jìn)的腳步，這也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)原則的另外一種表述--道路競(jìng)爭(zhēng)。

　　繼王老吉定位在涼茶，在中國(guó)飲料市場(chǎng)成功切割出一塊新的市場(chǎng)之后，和其正、鄧?yán)稀㈨樑?、霸王等涼茶品牌都希望借助王老吉的效?yīng)在新市場(chǎng)中站的一席之地，但是其"生活"情況都不是太理想，完全掩蓋在王老吉這個(gè)大樹(shù)之下。

　　如果按照市場(chǎng)的正常軌跡發(fā)展，同樣在網(wǎng)絡(luò)搜索領(lǐng)域也不可能再出現(xiàn)另外一個(gè)百度、在即時(shí)通訊里面也不可能再出現(xiàn)一個(gè)騰訊……除非這棵大樹(shù)犯了致命的錯(cuò)誤，例如三鹿的三聚氰胺、雙匯的瘦肉精……

　　我們都知道競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是以己之長(zhǎng)御敵之短，避開(kāi)鋒芒出其不意才能掌握競(jìng)爭(zhēng)中的主導(dǎo)權(quán)，就像古希臘戰(zhàn)爭(zhēng)中的特洛伊木馬。

　　大樹(shù)底下的差異化生存

　　在一片叢林之中，當(dāng)你不能選擇成為大樹(shù)的時(shí)候，為什么不能選擇成為藤呢？

　　在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞手機(jī)牢牢占據(jù)著第一把交椅，三星、索愛(ài)等大品牌實(shí)力以及品牌號(hào)召力也不容小視，蘋(píng)果想在大樹(shù)林立的手機(jī)叢林里面成長(zhǎng)，談何容易？蘋(píng)果沒(méi)有選擇自己成為樹(shù)，而是成為一個(gè)藤蘿。依靠革命性的操作系統(tǒng)創(chuàng)新，選擇在智能手機(jī)這個(gè)新品類(lèi)領(lǐng)域發(fā)力，迅速成為智能手機(jī)的代名詞，搶占了消費(fèi)者的第一心智階梯。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示，2010年，蘋(píng)果銷(xiāo)售額超過(guò)諾基亞，成為全球手機(jī)場(chǎng)上第一廠商。

　　同樣09年才進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)的朵唯女性手機(jī)，在短短14個(gè)月時(shí)間，手機(jī)出貨量超過(guò)300萬(wàn)部，這對(duì)于一個(gè)新晉品牌來(lái)說(shuō)是非常成功的，并不是手機(jī)真的有什么特別之處，主要是因?yàn)樗荛_(kāi)強(qiáng)勢(shì)品牌的鋒芒，切割了女性手機(jī)這個(gè)市場(chǎng)，朵唯現(xiàn)在已經(jīng)成長(zhǎng)為女性手機(jī)這個(gè)品類(lèi)的第一品牌。

　　叢林法則是適者生存，市場(chǎng)是差異化生存。能夠發(fā)現(xiàn)被遺忘機(jī)會(huì)就能創(chuàng)造市場(chǎng)需求，這是市場(chǎng)發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律。

　　無(wú)論是蘋(píng)果手機(jī)、朵唯女性手機(jī)的成功還是王老吉涼茶、珀萊雅早晚水的成功，無(wú)一例外的都是在市場(chǎng)中"差異化尋求生存"的成功案例，并遵循了洞察機(jī)會(huì)創(chuàng)造需求創(chuàng)新產(chǎn)品這一市場(chǎng)本質(zhì)規(guī)律。

　　每個(gè)品牌都希望走不通的道路來(lái)尋求企業(yè)差異化發(fā)展，如何做才是關(guān)鍵！

　　既然企業(yè)想從市場(chǎng)這個(gè)大叢林中需找差異化的發(fā)展道路，我們就必須要了解品類(lèi)與叢林之間的關(guān)系，因?yàn)榇髤擦稚怯腥舾蓚€(gè)小叢林組成，市場(chǎng)生態(tài)是有無(wú)數(shù)個(gè)品類(lèi)生態(tài)組成。

　　一個(gè)品類(lèi)一片叢林

　　在品類(lèi)認(rèn)知的當(dāng)下，一個(gè)品類(lèi)就是一片叢林，大品類(lèi)大叢林小品類(lèi)小叢林，這每個(gè)小叢林都是一次成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。以飲料為例，飲料是個(gè)大品類(lèi)大叢林，大叢林里又細(xì)分出碳酸飲料、果汁飲料、功能飲料、茶飲料等眾多的小叢林，在每個(gè)小叢林還可以細(xì)分新的品類(lèi)，例如果汁飲料這個(gè)品類(lèi)又可以細(xì)分出高濃度果汁飲料與低濃度果汁飲料等，而且在高濃度果汁飲料與低濃度飲料品類(lèi)里又存在不同的品牌，如高中低檔不同、消費(fèi)者不同不同等等。他們一方面自己互相競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)又相互補(bǔ)充，一起把果汁飲料這個(gè)大叢林做大，做強(qiáng)。

　　品類(lèi)與叢林不一定光指產(chǎn)品，他也可以是渠道、盈利模式、消費(fèi)形態(tài)……例如一流商圈叢林、二流商圈叢林等等。

　　當(dāng)每一次新品類(lèi)細(xì)分都是品牌成長(zhǎng)突圍的一次機(jī)會(huì)。例如一向?qū)Ｗ⒂诩矣每照{(diào)領(lǐng)域的格力空調(diào)品牌依靠品牌聚焦的戰(zhàn)略，成為家用空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌之后，開(kāi)始逐漸將觸角伸到商用的中央空調(diào)領(lǐng)域，繼而又建立起商用空調(diào)這個(gè)小叢林。

　　殘酷的市場(chǎng)環(huán)境下，大品牌注重產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，新品牌注重新品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)。

　　雖然產(chǎn)品與品類(lèi)某些情況下可以整合，但大品牌并不能以品類(lèi)作為主要定位訴求，這樣會(huì)對(duì)老品牌造成傷害。因?yàn)榇笃放圃谑袌?chǎng)上的系統(tǒng)定位已經(jīng)成熟，而且在消費(fèi)者腦海中的認(rèn)知也依然穩(wěn)固，品牌更注重在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新與定位，

　　除非采用萬(wàn)木成春的多品牌戰(zhàn)略，否則在固有品牌認(rèn)知的情況下新品類(lèi)產(chǎn)品很難獲得快速的增長(zhǎng)，就如LG進(jìn)入牙膏這個(gè)品類(lèi)一樣，其不溫不火的銷(xiāo)售更是讓消費(fèi)者感覺(jué)不倫不類(lèi)。當(dāng)然，事無(wú)絕對(duì)，那就要看品牌的積累與整合能力如何。

　　新品牌進(jìn)入市場(chǎng)開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，也不能說(shuō)注重品類(lèi)就一定會(huì)成功，創(chuàng)新品類(lèi)做第一相比較而言成功突圍的機(jī)率會(huì)更大一些。因?yàn)榈谝粍龠^(guò)更好，消費(fèi)者往往只對(duì)第一感興趣。

　　例如蘭芝當(dāng)年作為新品牌進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，遇到一系列的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：品牌知名度、品牌認(rèn)知、渠道、產(chǎn)品同質(zhì)化等等，蘭芝通過(guò)推出睡眠面膜這個(gè)新品類(lèi)產(chǎn)品搶占細(xì)分市場(chǎng)，避免與其他大牌正面交鋒，并迅速在消費(fèi)者心智中搶占睡眠面膜第一品牌的認(rèn)知，一舉在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

　　再比如像真功夫選擇中式快餐品類(lèi)、雅客V9選擇維生素糖果新品類(lèi)一樣，假如當(dāng)初雅客還是選擇最初推出巧克力的想法，在無(wú)品牌的情況下在成熟品類(lèi)里與德芙、金帝等大品牌競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果會(huì)怎樣？

　　在大叢林環(huán)境中如何劍走偏鋒，既能避開(kāi)大樹(shù)的競(jìng)爭(zhēng)又能借助大樹(shù)開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)環(huán)境，抓住機(jī)會(huì)打造符合市場(chǎng)潛在需求的新品類(lèi)產(chǎn)品，是小品牌迅速崛起、突圍的不二法則。

　　無(wú)論是戰(zhàn)略選擇還是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的洞察，叢林法則都為我們企業(yè)以及品牌主提供了更加直觀的、可借鑒的意義。品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策略最終的考量還是要根據(jù)企業(yè)自身情況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)者需求情況等因素全盤(pán)考量，運(yùn)用差異化競(jìng)爭(zhēng)手段或跟隨或?qū)α⒒蛄砹⑸筋^。找到符合企業(yè)自己的發(fā)展之路，在市場(chǎng)中建立起一片生機(jī)勃勃的叢林生態(tài)圈，才是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中披荊斬棘的法寶。